Антикризисное управление в действии

Как скоординировать антикризисную команду в сложной ситуации? Что предпринять кризис-менеджеру? Каких типичных ошибок можно избежать? Предлагаем ряд действий, которые позволят предотвратить и ликвидировать кризисные явления.

Планируйте и воплощайте

Во время кризиса нужно сделать столько вещей одновременно, что вам обязательно нужен план действий, чтобы все учесть и ничего не упустить. Примите во внимание, что ваша команда от стресса может впасть в состояние, близкое к анабиозу, и забыть даже простейшие правила, процедуры и действия. Поэтому к каждому экземпляру плана, отданному «в реализацию», полезно будет приложить контрольный листок, в котором будут проставляться галочки против каждого выполненного действия, – это поможет и вам для контроля, и вашим сотрудникам для ясности. Также понадобится список с контактами ответственных за разные участки работы – пусть люди общаются между собой и координируют свои действия, а вы, не замыкая на себе коммуникации, не станете, таким образом, «узким местом» антикризисной кампании. Не бойтесь «отпустить вожжи» – контролировать процесс вы сможете по результатам. Соответственно, план должен быть максимально подробным, чтобы на каждом этапе можно было вмешаться и скорректировать направление движения. Не спешите отливать бронзовую табличку с начертанными на ней пунктами плана, не относитесь к взлелеянной последовательности действий, как к святыне, – возможно, в середине пути вы поймете, что ситуация изменилась и схему нужно пересмотреть.

Сформируйте антикризисную команду

Вы добьетесь успеха, только если каждый в вашей команде четко знает, что он делает и за что отвечает. Не сочтите это банальностью, лучше с помощью обратной связи выясните, кто как понимает свою роль, сферу ответственности и свои полномочия. Здесь не должно быть догадок или недопонимания ни с чьей стороны. Пусть ядром вашей команды станут два-три человека, которые при необходимости смогут задействовать для решения конкретных задач функциональных специалистов, не привлекаемых в антикризисную команду на постоянной основе.

Собирайтесь в «боевой комнате»

Если ваша команда привыкла к эффективному онлайновому общению, эта «комната» может быть и виртуальной. Однако многочисленные исследования показывают, что лучше всего смотреть друг другу в лицо при совместном обсуждении и решении важных вопросов. При очном общении можно быстрее прийти к общему видению, чем в одновременной переписке нескольких человек, когда отдельные высказывания то и дело теряются, ценные мысли – забываются, да и времени на слова тратится меньше, чем на письма (а более обдуманные письменные высказывания – это миф). Но в напряженной ситуации даже важнее другая сторона эффективности коммуникаций. Визуализируя и материализуя ваше общение в «боевой комнате», вы как бы подтверждаете реальность ваших антикризисных планов. Это мотивирует команду – дальше можно не объяснять. Значимый нюанс – все переговоры и совещания должны проходить в демократичной обстановке. На иерархический политес у вас сейчас ресурсов нет – даже если для вашей организации это звучит крамольно. Все, кто вхож в «боевую комнату», – друг с другом на равных при обсуждении и генерации идей. Но решения принимает только один человек – руководитель. То есть вы.

Будьте готовы к внешним коммуникациям

Всем известно, что слухи – опасное оружие ваших врагов. Через тридцать минут после принятия решения у вас должен быть готов документ с официальным заявлением на эту тему. Можно обрисовать ситуацию широкими мазками: «Созданная нами антикризисная команда разработала план действий по такому-то вопросу и сейчас решает такую-то проблему». Не скрывайте информацию – ваша открытость в освещении истинного положения дел и ваших планов повысит мотивацию всех сотрудников, – но и не перегружайте деталями тех, кому они не нужны для работы. Не думайте, что это никому не интересно, – наоборот, вы в центре жадных взглядов людей, которым нужна хоть какая-то определенность. Удовлетворите их любопытство, прежде чем они придумают самый мрачный сценарий и тут же крепко поверят в то, что он – единственно возможный. Информируйте начальство (акционеров), клиентов, поставщиков, регуляторов, прессу, коллег из других отраслей и тех же конкурентов (в том числе, например, на профессиональных конференциях и выставках). Пусть все знают, что у вас все хорошо, вы действуете в интересах всеобщего блага (то есть прибыли вашей компании), а не ждете, пока вас смоет мутной волной неурядиц. Не преувеличивайте свои успехи – вам хватит и описания реального положения дел, чтобы произвести благоприятное впечатление, к которому вы стремитесь. Приукрашенное описание вашего благоденствия вам только повредит – тайное всегда становится явным, а в кризис особенно опасно быть уличенным во лжи.

Защищайтесь

Естественно, ваши конкуренты не прочь нажиться на том, что плохого кризис сделает с вашей компанией. Поэтому так же естественно с вашей стороны – обеспечить такое развитие событий, при котором они окажутся бессильны. Прежде всего, определите ключевые ценности, будь то технологии, люди, связи, бренд или что-то иное (вам решать). И защищайте это всеми силами. Остальное можете отбросить – наживете потом еще лучше. Главное, не промахнитесь с тем, что отбрасываете. Помните книгу «Трое в лодке, не считая собаки»? «Нам следует думать не о тех вещах, которыми мы как-нибудь обойдемся, но о тех, без которых нам никак не обойтись».

Не отказывайтесь от помощи

Можете пригласить консультантов. Многие эксперты (ясное дело, консультанты) отмечают, что в условиях кризиса внешняя помощь будет более чем полезна – человек со стороны не постесняется задать вопросы, которые сотрудники не поднимут из скромности и прочих опасений. Более того, этому человеку хватит полномочий, чтобы выяснить реальное положение дел. Все верно – если, конечно, у вас есть на это деньги. Ну, а если вы хотите по-другому распорядиться корпоративными финансами, пользуйтесь чужим опытом. Выясняйте, как обстоят дела в других компаниях, – многие из них перед лицом опасности особенно активно рассказывают о своем опыте антикризисного управления в прессе и на различных профессиональных мероприятиях. Достижения других компаний определенно могут натолкнуть вас на полезные мысли. Не пренебрегайте возможностью получить совет от своих поставщиков и клиентов: способствовать вашему процветанию – в их интересах, ведь вы взаимозависимы.

Будьте готовы меняться

Это время требует быстрых решений. И точных решений. И верных решений. И принимать их, как уже было сказано, – вам. Собирайте любую информацию и будьте готовы, не колеблясь, в корне пересмотреть только недавно утвержденную стратегию, если открылись новые факты, которые буквально отправляют ее в мусорную корзину. Кстати, вам придется утвердить в вашей компании четкое понимание того, что бюрократизация и многомесячные перекладывания бумажек с одного начальственного стола на другой – в прошлом. Да-да, вам придется выиграть крестовый поход против бюрократии, если это необходимо, – иначе все ваши планы, и особенно их своевременные корректировки, ни к чему не послужат. Но со своей стороны вам придется, так сказать, оправдать доверие и принимать пусть быстрые, но абсолютно взвешенные решения. Для вас смерти подобно не только промедление, но и метание от ошибки к ошибке в поисках верного пути. Да, вам не показалось – это действительно титанический труд. Но иначе вся ваша работа вообще бессмысленна.

Не дайте кризису доминировать

На кризисе, в конце концов, свет клином не сошелся. Где только возможно, разграничьте привычную повседневную деятельность и антикризисное управление. Не вовлекайте всю компанию в антикризисные планы, пусть люди спокойно занимаются своим делом. Так и обстановка будет более здоровой – влияние кризиса не будет переоценено. А если кто-то, не относящийся к антикризисной команде, недооценит ситуацию – между нами говоря, хуже не будет. Следите за эмоциональным и физическим состоянием антикризисной команды – людям необходимо поддерживать себя в форме, нормально отдыхать и питаться, жизнь не должна казаться им адом, а борьба с кризисом – сизифовым трудом. Иначе они от усталости проникнутся пессимизмом – и распространят его на всех!

Ищите исторические параллели

Возможно, в истории вашей компании уже были тяжелые моменты, спровоцированные внешним влиянием? Российский дефолт 1998 года, последствия терактов, пандемий, войн, природных катаклизмов, резкого изменения рыночной конъюнктуры? Если такой опыт преодоления трудных ситуаций у вас есть, считайте, вам повезло – наверняка часть этого опыта можно использовать сегодня. Но совсем расслабляться не стоит – у каждого кризиса свое лицо, и какие-то нюансы могут оказаться значимыми, да и команда, возможно, у вас уже другая, поэтому слепо скопировать тогдашнюю модель поведения не удастся. Разработайте свою, взяв достижения прошлого за основу, – это послужит и вашему развитию, и укреплению вашего авторитета.

Анализируйте результаты

Классический управленческий цикл предполагает анализ результатов и формулирование выводов, после того как что-то сделано. Именно так нужно поступить и после кризиса. Только «оргвыводов» в привычном понимании этого слова делать не надо. Антикризисная команда заслужила честную оценку своих действий (и вы в ее числе). Но в этой оценке не должно быть обвинений, даже если выяснится, что не все прошло гладко. Главное – не искать виновных, а понять, что и почему произошло, чтобы потом учесть накопленный опыт.
Кризис-то ведь, наверно, не последний. Так пожелайте себе и своей команде победы и в этом, и во всех других. И сделайте все для этой победы.

Светлана Шишкова, ответственный редактор сообщества менеджеров E-xecutive.

При подготовке статьи использованы материалы TimesOnline.co.uk

Источник статьи – интернет-журнал www.FD.ru

рейтинг записи:

Если Вам понравилась статья, то вы можете поделиться ей с другими, нажав одну из кнопок ниже: