Стратегическое и бюджетное управление

Стратегическое и бюджетное управление. Популярные и модные темы в прессе. А что с практикой? Насколько эффективно они применяются в реальном бизнесе? Какие эффекты получают предприятия от их использования? Как эти системы должны быть связаны в теории и как это происходит в жизни? Какова роль финансового директора в проектах внедрения этих технологий? Как Система Сбалансированных Показателей отражается на работе финансовой службы и финансового директора?

Чтобы рассмотреть связи и логику перехода от оперативного подхода к стратегическому управлению, нужно проанализировать, какие формы принимает система бюджетного управления на практике.

Наблюдая развитие предприятий в России и в Украине, а также основываясь на обширном практическом опыте внедрения технологий бюджетного и стратегического управления, попробую дать ответ на эти вопросы.

Исторически раньше появился интерес к бюджетному управлению. Возрастали масштабы бизнеса, ручное управление давало все больше сбоев, росли финансовые потери. Все чаще звучал вопрос «А где же деньги?»,- поэтому и начали выполнять проекты по внедрению бюджетного управления – системы, которая «знает где наши деньги». Часто это были «упрощенные» проекты, например регламентация и автоматизация управления денежными потоками. Затем уровень понимания и культуры управления вырос, и компании пришли к бюджетированию доходов и расходов, а затем и управленческому балансу. Сегодня бюджетирование становится массовой технологией. Все больше компаний применяют ее или планируют применение для повышения эффективности бизнеса. При этом инициатива по внедрению бюджетирования чаще всего исходит от финансового директора (на втором месте – собственники бизнеса).

Поскольку в большинстве случаев проекты по внедрению ССП компании осуществляют после проектов бюджетирования, то чтобы рассмотреть связи и логику перехода от оперативного подхода к стратегическому управлению нужно проанализировать, какие формы принимает система бюджетного управления на практике. Для систематизации возможных форм введем несколько координат.
Первая координата – это полнота бюджетирования. Здесь наблюдается континиум от фрагментарных бюджетов по движению денежных средств, до полной картины бюджетирования всех аспектов хоз. деятельности в разрезе БДДС (Бюджет движения денежных средств), БДР (Бюджет движения расходов) и бюджета баланса. Напомним, что только наличие всех трех бюджетов позволяет проводить всесторонний анализ деятельности предприятия как по факту, так и по плану.

Вторая координата – это регламентация процесса и техники бюджетного управления. На одном полюсе этой координаты – отсутствие каких-либо регламентов в явном документальном виде (в лучшем случае при этом есть представление о том, как «это должно быть» в голове финансового директора). На другом полюсе – полная регламентация – 5 документов:

• Положение о финансовой структуре;
• Положение о бюджетах;
• Положение об управленческой учетной политике;
• Положение о планировании;
• Положение о финансово-экономическом анализе.

Третья координата – вовлеченность менеджмента. Распространенной ошибкой при внедрении бюджетирования является функциональный подход, когда бюджеты разрабатываются финансовой службой или ПЭО, управление деятельностью ведется через оргструктуру, а за план-фактные отклонения реально никто ответственности не несет. Такой вариант уже нельзя назвать системой управления, скорее это две подсистемы: подсистема планирования и подсистема управленческого учета. С другой стороны,- полное вовлечение в процессы планирования и исполнения всего менеджмента компании и привязка мотивации менеджеров как к соблюдению процесса планирования и учета, так и к контролю выполнения финансовых показателей в пределах своей ответственности. Последний вариант как раз и позволяет компании включить «коллективный разум» на достижение целей и оптимизацию деятельности.

Четвертая координата – автоматизация. Минимальная автоматизация по данной оси – составление отдельных планов (продаж, закупок…) в Excel. В середине данной оси – автоматизация управленческого учета, консолидации планов, финансово экономического и факторного анализа, управленческой и отчетности, план-фактной отчетности. «Максимальной» оценки по данной оси удостаиваются системы, у которых помимо перечисленного автоматизированы бизнес-процессы финансового управления (процессы планирования, согласования денежных потоков, получения кредитов, утверждения договоров и пр.).

Разложив по 4-м осям возможные варианты проявления бюджетирования на просторах СНГ, мы получаем ту реально многообразную картину, которую данная технология принимает на практике. На одном полюсе этого 4-мерного куба нерегламентированное фрагментарное планирование в Excel без вовлечения менеджмента в процесс, на другом – полноценная система управления, которая позволяет существенно повысить эффективность бизнеса. Какие области этого куба уже можно назвать бюджетным управлением, а какие нет – оставим на усмотрение читателей. Далее будем использовать эту классификацию для описания перехода к стратегическому управлению.

рейтинг записи:

Листать страницы: 1 2

Если Вам понравилась статья, то вы можете поделиться ей с другими, нажав одну из кнопок ниже: