HR и маркетинг – антикризисная синергия

В текущей нестабильной экономической ситуации особо важно налаживать внутренние коммуникации, больше проводить совместных совещаний, например, организовывать собрание отдела маркетинга и отдела продаж один раз в неделю. Работники нуждаются в постоянно обновляемой информации о компании, о клиентах, о деятельности других департаментов, им необходимо быть в курсе происходящего, это будет давать им уверенность в том, что жизнь идет своим чередом и никаких катастроф не происходит. Особое значение приобретает внутренний сайт компании, на котором размещаются все новости, а так же отзывы клиентов, новые проекты, статьи самих сотрудников. Вместо внутреннего сайта могут использоваться e-mail рассылки среди персонала, доска объявлений в офисе или hr-блог.

Отдел управления персоналом совместно с маркетологами могут инициировать различные праздники для сотрудников, которые персонал компании устраивает за свой счет. Как же замотивировать людей участвовать в подобных мероприятиях, да еще за свой счет, если часто люди отказываются (скорее, отказывались) участвовать в корпоративных мероприятиях за счет компании, либо остаются недовольны ими? Почему так происходит? Вроде бы и служба персонала старается, организовывает мероприятие, компания тратит немалые деньги. Может быть, большинству сотрудников не нравится боулинг, а корпоративные мероприятия там проводятся потому, что боулинг – любимое хобби генерального директора. Данные недовольства снимаются, когда мы знаем интересны и увлечения наших сотрудников и можем предложить тот вариант корпоративного досуга, который устроит большинство. В результате исследования увлечений и интересов персонала компании может выясниться, что у большинства сотрудников хобби – рыбалка, а их на боулинг ходить заставляют. Задача маркетологов придумать такой праздник-повод, который был бы интересен всем сотрудникам, а если мероприятие интересно, то почему бы его не посетить даже за свой счет? HR-отдел со своей стороны при помощи психологических инструментов мотивирует сотрудников на этот шаг.

Внутреннее обучение приобретает немаловажную роль в свете того, что многие компании полностью сократили бюджеты на обучение, а оно может выступать сильной нематериальной мотивацией персонала. В этом случае помогут внутренние тренинги и неформальное обучение, когда сотрудник одного департамента делится знаниями со своими коллегами из другого департамента, например, мерчендайзер обучает продавцов, как вывешивать товар, чтобы он лучше продавался. Неформальное обучение имеет ряд преимуществ. Помимо того, что оно бесплатно для компании, сотрудники обсуждают те вопросы, которые действительно актуальны в компании на данный момент и совместно приходят к решению задач. Такого рода обучение можно поставить на регулярную основу, предварительно выяснив, в какой информации нуждается персонал и кто из сотрудников компании может выступить в роли тренера. Важно доносить до людей актуальную и необходимую для них информацию, а не то, что они уже знают. Выяснить это поможет либо опрос сотрудников, либо анкетирование. Здесь тоже важен метод сегментации: мы доносим не всю подряд информацию для всех сотрудников, а необходимую информацию и именно тем людям, которые в ней нуждаются. В этом и есть маркетинговый подход в обучении персонала.
Можно устроить корпоративную библиотеку, куда сотрудники будут приносить полезные книги и обмениваться ими друг с другом. А если кто-то прочитал интересную книгу и хочет поделиться знаниями – устройте короткое совещание с коллегами, которым эта информация будет полезна. Сейчас совещания превращаются в инструмент внутренней коммуникации, обмена информацией, совместного решения проблем компании, а не летучки или вызова на ковер.

Мало провести исследование и выяснить, например, нематериальную мотивацию персонала и его увлечения, важно довести этот проект до конца, а для это надо иметь четкую цель исследования, понимать, для чего мы его проводим. Если целью стоит, например, создание нематериальных мотивационных программ для персонала, то мы проводим исследование, собираем информацию, анализируем ее, делим сотрудников на группы и для каждой группы разрабатываем индивидуальную мотивационную схему. Следующий этап – это реализация, контроль за внедрением схем, анализ эффективности, то есть оцениваем, насколько наши мотивационные программы работают и соответствуют ли нашим ожиданиям. Наконец, мы окончательно корректируем проект и контролируем его последующую реализацию. Только в этом случае проект по внедрению нематериальных мотивационных программ можно считать завершенным. На практике часто бывает так, что исследование персонала проводится и на этом все заканчивается. В таком случае, исследование лучше не проводить совсем, поскольку если вы опросили своих сотрудников, то они будут ожидать от вас дальнейших действий. Если никаких действий не будет, то просто исследование персонала – гол в собственные ворота. Сотрудники разочаруются в работе HR-отдела: их опросили, а для чего – неизвестно. Наверное, служба персонала в очередной раз изображает вид бурной деятельности. Именно поэтому, проводя маркетинговое исследование персонала, нужно четко понимать, для чего мы это делаем и как мы будем применять полученные результаты.

Как видим, вышеперечисленные методы не требуют финансовых инвестиций и могут реализовываться собственными ресурсами компании. Если во времена экономического бума был упор на количественный рост, увеличение продаж, количества магазинов, то во время кризиса появляется уникальная возможность обратить внимание на качественный рост, увеличить эффективность работы персонала. Это долгосрочный стратегический ход: кризис не будет продолжаться вечно, а когда закончится, у компании, работавшей в период кризиса над качественным ростом, будут стратегические преимущества над конкурентами. Уже сейчас наблюдается резкое снижение уровня сервиса: падает уровень обслуживания в магазинах, участились жалобы на плохую работу интернет-магазинов. Это неудивительно, потому что персонал находится в состоянии неопределенности, не уверен в завтрашнем дне, а в таком состоянии очень тяжело оказывать услуги на качественном уровне, да и просто нормально работать. Компании, сокращающие издержки за счет персонала, страдают больше всего, не понимая, что персонал – их основной ресурс. Такие компании уже несут потери: снижается уровень сервиса, уходят клиенты, катастрофически падают выручки. Будут выигрывать организации, которые смогут сохранить коллектив и нормальную рабочую атмосферу, предлагая клиенту качественный сервис и увеличивая тем самым клиентскую базу. Именно к таким компаниям будут переходить клиенты компаний-банкротов и клиенты, неудовлетворенные уровнем обслуживания компаний-конкурентов.

Мурзаева Анна
руководитель компании www.mdconsulting.ru

рейтинг записи:

Листать страницы: 1 2

Если Вам понравилась статья, то вы можете поделиться ей с другими, нажав одну из кнопок ниже: