Бюджетирование: убийца кризиса и эффективной стратегии?
4 Март 2009 года
Что нужно знать и учесть при разработке бюджета на предприятии? Какие основные ошибки встречаются при составлении бюджетного плана? Как составять и корректировать бюджет в условиях нестабильной рыночной ситуации? Об этом данная статья.
Есть ли у Вас план?
Управленческий учет – это учет, ориентированный на будущее, поскольку его главная задача – информационная поддержка принятия решений.
А это значит, что все-таки основная часть управленческой информации – это информация, описывающая будущее. Т.е., прогнозы, аналитические выкладки, оценки вариантов решений, сценарии развития, бюджеты. Бюджетирование является важнейшей частью управленческого учета. Чтобы выжить и развиваться в условиях неопределенности, нужно выработать планы действий для различных вариантов развития внешней ситуации, скоординировать действия подразделений, распределить ответственность.
Есть исторический анекдот про генерал-фельдмаршала фон Мольтке: когда к нему ночью пришли и сообщили о начале войны, то он, уточнив детали, спокойно ответил – возьмите портфель № такой-то с такой-то полки, там все есть и… отправился спать. Война была выиграна.
Полезно взять тут пример с военных – хотя неопределенность в войне гораздо выше, чем в бизнесе, плох тот военачальник, у которого нет планов действий для возможных сценариев развития событий. Он просто не успеет сделать ничего, как проиграет войну.
Основное, с чем столкнулось большинство компаний в кризис – собственная к нему неготовность. Кризис напомнил нам очевидную истину, подзабытую в предыдущие благополучные годы: планирование – одна из основных функций управления. И планировать поведение компании в разных внешних условиях нужно заранее, еще «на земле». Иначе в нужный момент может просто не оказаться под рукой необходимых для маневра ресурсов.
Гонки на трамваях
Модный сейчас формализованный подход к бюджетированию заслоняет от нашего доброго русского предпринимателя основной смысл процесса бюджетирования в компании: создание реалистичных планов достижения целей в меняющейся среде. При формализованном подходе к постановке бюджетирования упор идет на формализации, регламентации и контроле огромного количества (не всегда очень важных) вещей и, при этом, формируется один-единственный, зато очень подробный бюджет компании – закон на весь будущий год. Но ведь это закон только для ваших сотрудников, а остальной мир живет по своим законам и, к сожалению, может существенно отклониться от вашего бюджета.
Чтобы план и основанный на нем бюджет были реалистичными, нужно понимать те рамки внешних условий, в которых этот план позволяет достичь поставленных целей. Если значимые параметры вышли за эти рамки, нужен другой план (а может и другие цели) который будет работать в новых условиях. Если компания действительно хочет чего-то достичь, она будет разрабатывать не один, а несколько вариантов бюджетов для различных сценариев развития событий. Компания, в которой планирование ограничивается одним вариантом бюджета, подобна человеку, решившему поучаствовать в стрит-рэйс на трамвае.
При применении сценарного планирования в процессе формировании бюджетов автоматически переносится упор с мелочной регламентации несущественных статей расходов на выделение критичных для выполнения общего бюджета компании параметров. Именно эти параметры деятельности каждого подразделения вменяются им в ключевые показатели. А детализация бюджетов осуществляется уже на основе планов мероприятий по достижению этих показателей разработанных самими подразделениями.
Обычная же, практика, при которой компания формирует единственный мелко регламентированный бюджет и требует его строгого выполнения, таит в себе немалые риски в том случае, если компания действует в нестабильной среде.
Выработанный с немалым трудом такой бюджет действует на сотрудников как цементный раствор. Мелочный контроль не позволяет руководителям подразделений использовать имеющийся у них опыт и знания своей сферы деятельности для оперативного выбора оптимальных действий для достижения поставленной цели. При существенном изменении внешней ситуации способность к реакции – нулевая. Сотрудники не мотивированы на поиск выигрышных решений в новой ситуации, они, наоборот, демотивированы заведомым невыполнением бюджета и, естественно, ожидаемым секвестром расходов. Такая компания в своей реакции на изменения внешней среды подобна носорогу.
Уважаемая компания планировала строить в России завод. На этапе подготовки к строительству была реорганизована схема импорта и дистрибуции товара, что привело к резкому повышению расходов и болезненно отразилось на отношениях с дистрибуторами. Были увеличены административные расходы (офис, дополнительные сотрудники). Все это привело к убыточности текущих российских операций компании. Грянул кризис, и от строительства решили отказаться. Оказалось, что компания напрасно несла убытки и несет их сейчас, новая схема готовилась под собственное производство и неэффективна в текущей ситуации. Вернуться к прежней схеме дистрибуции теперь практически невозможно – придется начинать с нуля.
Все, что формально необходимо для бюджетирования, в этой компании было: и стратегия, и бюджетные процедуры. Все расходы производились строго в рамках бюджета. Однако, при формировании бюджета не рассматривались факторы, действие которых могло привести к отказу от строительства завода. План просчитывался один. И в его рамках более рациональным было подготовить структуру сбыта заранее, чтобы завод не простаивал. Опасность такого одномерного бюджетирования стала очевидна только тогда, когда дела пошли не так, как предполагалось. Привычка к видению будущего в единственном варианте подвела западный менеджмент компании: не предусмотрев возможности изменения экономической ситуации при формировании стратегии, компания загнала себя в тупик.
рейтинг записи:
Если Вам понравилась статья, то вы можете поделиться ей с другими, нажав одну из кнопок ниже:
Средненькая, нового практически ничего.
Думаю, что пример с военными не удачный. Простого военного, который может принимать решения – готовять в ВУЗАх минимум три-четыре года, затем академия простая, а затем Генерального штаба. Чтобы принять правильное решение и издать приказ на бой – необходимо оценить не только свои силы, но и в большей степени силы пролтивника не только в непосредственной близости, но и в губине, в том чисел и возможные резервы.