Заметки о некоторых проблемах управления персоналом
5 Март 2009 года
Материал настоящей статьи не претендует на полный охват затронутых здесь проблем, научную строгость и логическую стройность. Это именно заметки о некоторых проблемах управления персоналом, встречавшихся автору в консалтинговых проектах, эмпирические наблюдения и попытки их обобщения.
В статье предпринята попытка описать те проблемы, которые сегодня, возможно, еще не приводят к ощутимым негативным последствиям в тех организациях, в которых они наблюдаются, но, по моему убеждению, дадут плохо прогнозируемый, но болезненный негативный эффект в близком будущем.
1. Во многих рыночных структурах, не родившихся из приватизированных советских «монстров», а созданных конкретными хозяевами, все еще очень слабо развито формальное управление. Здесь процветают межличностные отношения, гораздо более сильные, чем отношения функциональные1 . Это в свое время было неизбежно – создавать свой бизнес можно только командой единомышленников, а в такой команде формальные вертикальные отношения субординации (власти – подчинения) не только невозможны, но и вредны. Из четырех инструментов власти (принуждение, убеждение, авторитет, стимулирование) использовались только авторитет и убеждение. Для принуждения (инструмента власти, основного для формальной структуры) в команде места нет, а в стимулировании нет необходимости, так как все члены команды имеют достаточную мотивацию к нужным действиям.
Для многих предприятий, родившихся из таких команд, рост численности выше 12-15 чел., когда необходим переход к формальным структурам (замена команды на организацию), к методам принуждения и стимулирования, оказался роковым и привел к распаду. Некоторые организации, с которыми автор в качестве консультанта сталкивался в последние 3 года, давно выдержали этот переход и ныне насчитывают 250-500 чел., но с очень любопытной деформацией системы управления.
Деформация эта проявляется в том, что первый руководитель, в силу сложившихся традиций не использующий возможности заставлять руководителей среднего звена решать управленческие задачи и, не имея подготовленных инструментов, чтобы стимулировать их к этому, всю управленческую работу взваливает на себя. Более того, обычно выясняется, что члены команды, удовлетворительно выполнявшие свои функции в неформальной структуре, не имеют необходимых знаний, умений, а иногда – и способностей для управления организацией.
В результате руководители среднего звена в таких организациях не имеют ни формальной, ни неформальной власти в своих подразделениях. Власть в форме принуждения практически не используется даже на высшем уровне управления. Инструменты стимулирования не отработаны, те из них, которые могут быть применены, сосредоточены на высшем уровне и в распоряжении руководителей среднего звена отсутствуют. Авторитетом и даром убеждать большинство руководителей среднего звена не обладает. В такой ситуацией им достается, в основном, бессодержательная и безответственная роль передатчиков указаний «сверху» своим подчиненным.
При этом стиль руководства и на высшем уровне близок к неформальному. Несмотря на принимаемые порой «грозные» административные меры (типа лишения премии), этот стиль в большей степени близок к убеждению, чем к принуждению.
Для формальной структуры управления зачастую не существует даже минимально необходимых нормативных документов. Вначале вызывает удивление, как может работать организация, успешно освоившая всероссийский рынок, насчитывающая сотни работников, без положений о подразделениях, должностных инструкций, форм отчетности руководителей нижнего и среднего уровней, без бюджетов подразделений и т.п. Согласно учебникам, такая организация должна была бы «скончаться» уже лет 6-8 назад. Однако, живет, и пока живет неплохо. Консультанта приглашают лишь потому, что обостренную интуицию владельцев мучает предчувствие проблем. И, скажем так, – не зря мучает.
С ростом и усложнением бизнеса первому руководителю останется все меньше шансов единолично справиться с управлением. Дальше можно прогнозировать два варианта развития событий. Первый – кризис. Второй – осознание управленческой беспомощности приводит к «взрыву», когда руководитель «одним ударом» увольняет целую группу сотрудников, и в числе первых жертв обычно оказываются наиболее преданные и компетентные его соратники. Кризис наступает уже после этого.
1 Заметим, что и в советских предприятиях позднего периода межличностные отношения во многом вытесняли и подменяли функциональные, во всяком случае, на ключевых направлениях деятельности. Отчасти эта болезнь унаследована крупными российским холдингами, обладающими, с первого взгляда, жесткой формальной регламентацией деятельности. Однако причины этого явления там принципиально иные и в настоящей статье не рассматриваются.
рейтинг записи:
Если Вам понравилась статья, то вы можете поделиться ей с другими, нажав одну из кнопок ниже:
И что делать руководителям? Как формализовать бизнес-процессы? Нет ответа в Вашей статье. А то, что в ней написано, давным давно сказано в простейших учебниках для домохозяек из серии «Как открыть свой бизнес». Плохо, что автор занимает позицию наблюдателя, лишь указывающего на чужие ошибки, но не пытающегося дать советы, как эти ошибки исправить.
Хорошая стратья. Я сам консультировал множество бизнесов, в основном, относящихся к описанному типу. Действительно, оно так как есть. Вот например могу рассказать то, что сейчас есть – бизнес, близкий к типу 12-15 человек (там – 40), формальной структуры нет, ничего нет, но при этом лидер своего рынка в городе, в основном за счет усилий Директора (он же владелец) и уже на притяжении 9 лет. Так вот, осознание того что есть формальная власть, что нужны эти отношения приходит на 3-4 месяц консалтинга, причем он идет уже почти для всей компании и «делается» их же руками. Ежедневно наблюдаю, как неформальная структура борется с формальной, какие возникают при этом конфликты, приходится «просьбами, примерами и уговорами» придерживаться формальной структуры: «А вот если оставить в стороне, что это Настя, а это – Маша, то как вы бы это стали решать» и т.п.
Неоднократно наблюдал как увольнялись команды. Команда «Всех уволю!» – является чуть ли не единственным средством управления, в том чиле и на том предприятии, так было уже не раз, и в том, числе с частичной сменой формата бизнеса.
Леонид (чуть выше говорил) – а где советы? Так я вам скажу, советы тут давать – бессмыслено, я лично, несмотря на «багаж» всяких методик и «наработок», приходил к тому, что результаты дает «вымученная» для данной конкретной компании и ситуации наработка. Вот даже в примере, который дал – там сработала 7 или 9 вариация или план. Так что советы – штука вредная, лучше давать методологии, понимания, что есть ситуации угрожающие выживанию и что на них имеет смысл обращать внимание.
Я не консультант – эксперт, который дает советы – такие «талмуды» с советами клиенты обычно кладут на полку или выбрасывают – и правильно делают. Я – процессник, мы работаем с клиентом ВМЕСТЕ в течение длительного времени и находим решения проблем. Поэтому знать, какие бывают проблемы и как их нужно ПОНИМАТЬ – важно для меня и для моих коллег – менеджеров и консультантов- процессников. А как их надо решать – вопрос индивидуальный для кажого клиента. Впрочем, все это Кирилл Гончаров уже сказал.
О чужих ошибках в статье ни слова нет. Что касается учебников для домохозяек, то если г-ну Климановичу для самоутверждения нужны такие методы дискусии – ну и дай ему Бог повысить свою самооценку хотя бы таким способом.