Управление многопрофильными холдингами

В настоящей статье анализируются проблемы управления многопрофильными холдингами и описывается вариант создания системы управления такими холдингами, основанный на проектном опыте CiG Business Consulting.

В целях диверсификации многие акционеры наполняют свой портфель разнородными бизнесами. На определенном этапе развития таких структур возникает необходимость создания механизмов, обеспечивающих как удобство внутреннего управления, так и выход на рынки капитала. К сожалению, хрестоматийные модели холдингового управления не всегда оказываются применимыми, поэтому необходимо искать комбинированные решения.

Устройство многопрофильных холдингов

В процессе становления новой российской экономики возникли и продолжают формироваться многопрофильные холдинги. В целях диверсификации бизнес-портфеля акционеры входят в совершенно разнородные бизнесы, как по масштабам, так и по направленности. Так де-факто создаются группы компаний, в которые входят производственные предприятия легкой и тяжелой индустрии, компании сферы услуг и торговли, научно-производственные и научно-исследовательские учреждения, операторы рынка недвижимости, банки, страховые и лизинговые компании и другие. Даже если акционеры провозглашают своей целью создание и развитие вертикально или горизонтально интегрированных структур, «побочные» бизнесы остаются в составе их бизнес-портфеля.

С точки зрения степени участия акционеров в судьбе бизнесов, активы, входящие в состав многопрофильного бизнес-портфеля, можно классифицировать следующим образом:

• «бизнесы будущего» – бизнесы, стратегическое развитие которых предполагается в рамках холдинга при деятельном участии акционеров;
• «инвестиционные бизнесы» – бизнесы, в которые акционеры холдинга входят как стратегические партнеры, но в стратегическом развитии этих бизнесов не принимают непосредственного участия;
• «спекулятивные бизнесы» – бизнесы, которые включаются в бизнес-портфель для поддержания желаемой нормы прибыли, но без целей стратегического развития.

Таким образом, к каждому из видов бизнесов акционер относится по-разному: к одним – как хозяин, принимая живое участие в создании условий для их развития и в управлении ими; к другим – как классический инвестор, заботящийся только о приемлемых уровнях доходности и риска и расстающийся с активом, как только поведение актива перестает оправдывать ожидания.
Различные типы отношения акционера к собственности требуют различных подходов к управлению активами.
В ставшей классической статье¹ описываются четыре модели организации управления холдингами (см. рис. 1)

Рис. 1. Модели управления холдингами

Перечисленные модели холдингов и, соответственно, их корпоративных центров применимы, если отношение акционеров ко всем активам бизнес-портфеля одинаково. Поскольку на практике дело обстоит не так, то ни одна из предложенных моделей не реализуется в чистом виде. Можно привести много примеров, которые показывают, что для управления используется комбинированная модель. Ниже охарактеризованы обычно встречающиеся в России и на Украине модели такого рода.

Пример 1.

Инвестиционная компания (Россия). Корпоративным центром группы является инвестиционный банк, основная задача которого – привлечение финансирования для клиентов банка. В интересах акционеров инвестиционный банк формирует собственный бизнес-портфель, в который, в частности, входит группа предприятий одной отраслевой направленности. Для операционного управления этими предприятиями, расположенными в различных регионах России, в Москве создана управляющая компания. На уровне инвестиционного банка решаются вопросы приобретения, продажи, крупного финансирования бизнесов. На уровне компании, управляющей группой однородных активов, решаются вопросы текущего финансирования, координации бизнес-единиц и подразделений, продвижения компании на рынок, определения внутренних политик и правил.

Пример 2.

Банковская группа (Россия). Один из московских банков является головной организацией группы, состоящей из региональных банков. Инвестиционное подразделение головного банка осуществляет собственные вложения в различные отрасли промышленности. На базе однородных активов создаются группы компаний, возглавляемые соответствующими управляющими компаниями. Банки решают все финансовые вопросы, а также вопросы юридического сопровождения бизнесов. Управляющие компании координируют деятельность бизнес-единиц, в частности отслеживают работу логистических цепочек.

Пример 3.

Аграрно-инвестиционная компания (Россия). Компания консолидировала ряд агропромышленных предприятий, выстроив вертикально-интегрированный холдинг. Вместе с тем, в бизнес-портфель акционеров входят и другие активы, управление которым осуществляется инвестиционным подразделением одной из компаний группы. Группами однородных предприятий, относящихся к основному бизнесу, руководят операционные управляющие компании – субхолдинги.

Пример 4.

Производственно-транспортная компания (Россия). Компания консолидировала активы, обеспечивающие полный цикл от производства металлопродукции для постройки вагонов различных типов до предоставления транспортных услуг собственным логистическим оператором и сдачи вагонов в лизинг. Управляющая компания, осуществляющая операционное руководство холдингом, находится в Москве. Кроме того, в структуре холдинга создана инвестиционная компания, которая должна выполнять как функции контроля финансовой эффективности существующих активов, так и работать над расширением бизнес-портфеля акционеров.

Пример 5.

Научно-промышленная инвестиционная группа (Украина). Основные сферы деятельности группы – трубный, ферросплавный и аграрный бизнесы. Управлением отдельными бизнес-направлениями заняты специализированные управляющие компании, находящиеся в разных городах Украины; общий контроль осуществляется инвестиционной компанией в Киеве.

Пример 6.

Промышленно-строительный холдинг (Украина). В холдинг входит несколько серьезно развиваемых акционерами направлений: производство пищевой продукции, строительство, гостинично-развлекательный бизнес. Деятельность основных групп бизнес-единиц управляется «головными предприятиями». Общий контроль осуществляется группой компаний, в которую входят банк, страховая и юридическая компании и ряд других. При этом юридически единая управляющая компания не создана.

Приведенные примеры говорят о том, что на практике для управления многопрофильными холдингами используется в тех или иных вариантах трехуровневая структура управления (акционеры – бизнес-направления – бизнес-единицы).
Бизнес-направления – это группы однородных (горизонтально интегрированных) предприятий или фрагмент последовательных звеньев цепочки создания ценности (вертикально интегрированных предприятий).

Бизнес-единицы – это либо отдельные предприятия, либо группы предприятий (совокупности отдельных юридических лиц), либо структурные подразделения предприятия (одного юридического лица), либо филиалы.
При этом на верхнем уровне управление осуществляется по модели финансового холдинга или стратегического архитектора, а на промежуточном – по модели стратегического контролера или оператора. К сожалению, уровни управления не всегда четко выделены как в организационном, так и в правовом аспектах. Это приводит к перманентному возникновению проблем в оперативном управлении и к трудностям выхода холдинга на рынок капитала.

¹ Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного центра, – Вестник McKinsey. – 2003. –   № 1 (3).

рейтинг записи:

Листать страницы: 1 2 3

Если Вам понравилась статья, то вы можете поделиться ей с другими, нажав одну из кнопок ниже: