Внешнее управление проектами в условиях кризиса

9 Март 2009 года

Является ли аутсорсинг выходом для минимизации затрат в сложившихся условиях кризиса? «Отдать на сторону или делать самим»? Как сравнить стоимость привлечения сторонних исполнителей и стоимость использования собственного персонала? Об этом данная статья.

Придя в Россию в середине 90-х годов, аутсорсинг стал стремительно набирать популярность, в первую очередь – среди владельцев динамичных, быстро развивающихся коммерческих структур.

Именно таким организациям особенно близок принцип аутсорсинга «Do what you do the best and outsource the rest» – «Делаю то, что делаю лучше всех, а остальное отдаю делать другим».

Предприятия стали отдавать «на сторону» выполнение функций, не свойственных их основной деятельности. «Первыми ласточками» на рынке аутсорсинга были поддержка ИТ-инфраструктуры и ведение бухгалтерского учета. За ними последовали разнообразные вспомогательные бизнес-процессы и сервисы, например, кадровое делопроизводство, а также узкоспециальные мероприятия, требующие привлечения высокопрофессиональных специалистов на ограниченный срок: всевозможные «старт-апы», внедрения и исследования.

Опыт не всегда оказывался удачным, вызывая споры о целесообразности аутсорсинга и выгодах, получаемых предприятиями-заказчиками. В свете же набирающего обороты экономического кризиса аргументов против передачи своих функций внешним подрядчикам становится все больше.

Примером аутсорсинга профессиональных услуг в области менеджмента является привлечение предприятиями внешних руководителей для управления собственными проектами. На этом примере мы и рассмотрим тенденции, сложности и перспективы развития рынка аутсорсинговых услуг в текущих экономических условиях.

Ситуация на рынке

Традиционно аргументами в пользу внешнего управления проектами были привлечение специалистов с подтвержденным успешным опытом в аналогичных областях, гарантия качества услуг, отсутствие или нехватка собственных квалифицированных кадров. Кризис внес коррективы в эту аргументацию.

В первую очередь, аутсорсинга коснулась общая негативная тенденция в продвижении профессиональных услуг: бюджеты, выделяемые предприятиями на выполнение запланированных работ, сокращаются, и руководители принимают решение делать все силами имеющихся в штате специалистов, не тратя деньги на услуги сторонних организаций.

Сокращается и перечень запускаемых предприятиями проектов. В связи с высокой неопределенностью, царящей в российской экономике, и нестабильным финансовым положением компаний мало кто рискует инвестировать в развитие бизнеса. Некоторые проекты заморожены или их содержание сокращено до минимума. В то же время появился новый тип проектов, направленных на снижение затрат и повышение внутренней эффективности компаний.

В результате, объем продаж внешнего управления проектами снизился по сравнению с аналогичными периодами прошлых лет.
С другой стороны, предприятия, рискующие запускать масштабные проекты в период кризиса, сталкиваются с рядом ограничений, выполнить которые, управляя проектами с помощью привычных, «докризисных» методов, очень непросто.

Так, на первые строки в списке приоритетов при реализации проекта выходит получение быстрого результата, приносящего выгоду в минимальные сроки и достигнутого с минимальными затратами. Если прежде в бюджет проекта закладывались резервы, как денежные, так и временные, на покрытие рисков и непредвиденных расходов, то теперь именно эти резервы урезаются первыми, что резко повышает цену ошибок, допускаемых командой проекта.

Еще одно ограничение связано с квалификацией потенциальных руководителей проектов. В большинстве компаний, как коммерческих, так и государственных, заморожен наем новых сотрудников, сокращен или вовсе ликвидирован бюджет на обучение персонала. Следствием этого является жестокий дефицит опытных руководителей проектов в штате.

С сожалением приходится отмечать, что в последнее время рынок труда в части проектного управления был существенно «перегрет». Молодые амбициозные специалисты, едва получив дипломы управленцев и зачастую имея только теоретические знания об инструментарии управления проектами, получали должности руководителей проектов и довольно высокие оклады. В результате произошла существенная девальвация профессии. Сплошь и рядом происходит подмена управления администрированием и координацией работ. А ведь настоящий руководитель проекта – это еще и лидер, и провидец, и переговорщик, и риск-менеджер. Для успешного управления большим проектом необходимо обладать системным мышлением, видеть перспективу, учитывать при планировании взаимосвязь проекта с бизнесом компании, с рыночной ситуацией, обладать опытом в том числе и неудачных, провальных проектов. Таких людей во все времена на рынке немного, и поиск их недешев.

Что делать?

С одной стороны, задач, требующих запуска новых проектов, не стало меньше, хотя их перечень и сместился в сторону внутренней реорганизации и снижения расходов. При этом требования к качеству, скорости и стоимости выполнения проектов существенно возросли.

С другой стороны, профессиональных и успешных руководителей проектов выращивать из собственных сотрудников стало сложнее, а искать на рынке труда и вовсе почти невозможно – очень немногие компании не отказались сейчас от найма управленческого персонала.

Где же выход? Как ни странно, но именно аутсорсинг и может оказаться наиболее эффективным способом решения проблемы.
В условиях кризиса базовый принцип внешнего управления меняется. Он вынужден стать таким: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». При поиске внешнего руководителя проекта во главу угла ставится высокое, гарантированно профессиональное выполнение им своей работы. Такие гарантии могут дать компании-консультанты с обширным опытом работы на отечественном рынке в различных отраслях и на проектах различного масштаба. Подтверждают эти гарантии и международные сертификаты, и солидные «послужные списки», и отзывы и рекомендации заказчиков.

Цена. При выборе «отдать на сторону или делать самим» этот вопрос всегда возникает первым. При сравнении стоимости привлечения сторонних исполнителей и стоимости использования собственного персонала необходимо учитывать несколько параметров:

сколько стоит вынужденный «простой» штатного сотрудника, возникающий в любом проекте
сколько стоит время, необходимое менеджменту предприятия на контроль качества работы своего сотрудника и на его обучение
сколько стоит оплата отпуска, больничных, обеспечение рабочего места, прочие накладные расходы, связанные с содержанием сотрудника в штате.

Если провести подобные подсчеты, то, скорее всего, окажется, что цена за услуги «аутсорсера» вполне сопоставима со стоимостью штатного сотрудника. Разумеется, об этой сопоставимости необходимо задумываться и самим поставщикам аутсорсинга – завышенные цены на услуги могут привести к отказу заказчиков от такой во многих аспектах более эффективной и менее рискованной организации проектной деятельности.

Существует еще один механизм, позволяющий более точно оценить стоимость аутсорсинга и одновременно повысить шансы на успех всего проекта. При привлечении услуг внешнего управления проектами все чаще используются новые схемы оплаты, состоящие из двух или более частей: фиксированной, призванной покрыть прямые расходы консультанта, и премиальных, выплачиваемых в случае достижения проектом целевых показателей, сокращения затрат, опережения графика и т.п. Соотношение этих частей в условиях кризиса постепенно смещается в пользу премиальной части.

В завершение хотелось бы отметить, что кризис не столько подорвал, сколько обострил проектную деятельность российских предприятий, обнажил прежде «заплывшие жирком» проблемы неэффективности и некомпетентности управления, заставил считать каждый день и каждую копейку в планах и бюджетах. И хотя такая ситуация болезненна для большинства предприятий, развитию профессионального управления проектами (как с привлечением внешних консультантов, так и силами штатных специалистов) она, на наш взгляд, только способствует.