Минимизация рисков и потерь при вынужденном сокращении масштабов бизнеса

Предположим, что руководитель компании, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для сохранения доходной части в условиях текущего кризиса. И тем не менее, проанализировав результаты последних недель и планируемый бюджет, пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов деятельности. В статье описана методика моделирования вариантов сокращения, предназначенная для минимизации потерь и рисков.

Этот материал основан на личном опыте автора по сокращению масштабов бизнеса в 1998 г в роли коммерческого директора компьютерной фирмы, опыте антикризисного управленца, а также на опыте работы в качестве бизнес-консультанта в период текущего кризиса.

К сожалению, в текущей кризисной ситуации некоторые компании попадают в положение, когда ради сохранения бизнеса приходится идти на сокращение его масштабов. Для решения этой задачи, как и для управления компанией в нормальной ситуации, есть 2 диаметрально противоположных подхода – интуитивный и системный. В основе интуитивного подхода лежит интуиция, предпринимательский талант руководителя компании, в основе системного – количественные критерии, объективная информация, формализованная процедура. Как всегда, истина лежит где-то между этими двумя крайними точками зрения и идеальный вариант управления – это использование предпринимательских таланов руководителей в совокупности с системой сбора объективной информации и процедурами реализации решений.  О таком комплексном подходе к решению задачи сокращения масштабов деятельности и пойдёт далее речь.

Но прежде чем говорить о методике сокращения, хочется сказать несколько слов о возможностях сохранения масштабов деятельности, поскольку сокращение – это крайняя, вынужденная мера.

1. Действия по повышению эффективности бизнеса в кризисный период

В Интернете и СМИ можно найти массу рекомендаций на этот счёт. Большинство из них заключается в том, что именно в период кризиса важно заняться повышением эффективности. При хорошей конъюнктуре компания может безбедно существовать даже при вялом маркетинге, неэффективных бизнес-процессах, интуитивном управлении финансами. В условиях кризиса эти и другие проблемы системы управления становятся критичными для деятельности компании. И наоборот, компании с эффективной системой управления переживают кризисные периоды с наименьшими потерями.

Как правило, в условиях кризиса специалисты в области управления советуют:

• Провести ревизию стратегии и тактики, поискать новые сегменты рынка, рыночные ниши,
• Сконцентрировать ресурсы на главных, наиболее рентабельных направлениях,
• Отказаться от необязательных расходов, просчитать целесообразность передачи ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• Пересмотреть программы продвижения товаров и услуг, отказаться от неэффективных каналов, сосредоточиться на адресных и малозатратных мероприятиях,
• Пересмотреть и оптимизировать бизнес-процессы, определить и мобилизовать внутренние резервы компании,
• Поддерживать и укреплять обратную связь от клиентов, оперативно реагировать на их сигналы,
• Интенсифицировать работу с дебиторской задолженностью,
• Провести работу с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• Интенсифицировать работу сбыта,
• Повысить требования к дисциплине персонала,
• Предпринять меры к сохранению ключевых сотрудников, мониторить социально-психологический климат в коллективе, быстро и адекватно реагировать на его ухудшение,
• Использовать гибкую ценовую политику,
• Предпринять меры к снижению себестоимости продукции,
• Пересмотреть продуктовый портфель в соответствии с изменением платёжеспособного спроса,
• Рассмотреть возможность предоставления дополнительных, иногда бесплатных услуг,
• Искать возможности синергетического эффекта от кооперации с компаниями, работающими в смежных областях.

Нельзя не согласиться с этими рекомендациями. Но если присмотреться к ним повнимательнее, становится понятно, что предлагаемые действия не являются исключительно антикризисными. Действительно, разве не нужно в период подъёма рынка контролировать дебиторскую задолженность и себестоимость продукции? Можно ли быть успешным на растущем конкурентном рынке, не ориентируясь на спрос и проводя пассивную сбытовую политику? Не следует ли использовать дополнительные услуги и кооперацию со смежниками для формирования конкурентных преимуществ в хорошие времена? Полагаю, что перечисленные рекомендации относятся не только к кризисным временам, а сегодняшнее состояние рынка лишь заставляет руководителей компаний пересмотреть приоритеты и накладывает дополнительные условия на реализацию мероприятий по повышению эффективности бизнеса.

2. Ситуация вынужденного сокращения масштабов

Представим теперь, что руководитель компании, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для повышения эффективности и сохранения доходной части. И тем не менее, проанализировав результаты последних недель и прогнозы, пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. В отличие от мероприятий по развитию, эта процедура для успешных компаний новая, непривычная, специфическая для текущей ситуации.

Как именно руководитель приходит к выводу о необходимости сокращений? Если финансовое планирование не ведётся, то сигналами к сокращению являются убыточность результатов деятельности за прошедший период и постоянная нехватка денег. Для того, чтобы иметь возможность принимать упреждающие решения, должно быть организовано финансовое планирование, главными инструментами которого являются бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС).

рейтинг записи:

Листать страницы: 1 2 3

Если Вам понравилась статья, то вы можете поделиться ей с другими, нажав одну из кнопок ниже: