Постановка и внедрение системы бюджетного управления

К внедрению и постановке системы бюджетного управления (бюджетирования) уделяется огромное внимание и большой интерес среди многих отраслей российского бизнеса. Но, несмотря на проявленный интерес, во многих российских компаниях бюджетирование отсутствует, его просто нет или не оно не работает.

Прежде всего, необходимо понимать, что же такое бюджетирование? Одно из наиболее полных и точных определений, дал Дипломированный институт бухгалтеров по управленческому учету (CIMA-The Chartered Institute of Management Accountants): «Количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть снижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». Иными словами – процесс планирования и контроля финансово- экономического состояния предприятия.

Большинство компаний хотели бы реализовать процесс планирования/прогнозирования, но некоторые руководителя считаю: «Зачем заниматься планированием или прогнозированием, будем решать проблемы по мере их поступления», другие наоборот не представляют деятельность своей компании без планирования. Любой из способов имеет право на существование, и на самом деле неизвестно, что лучше иметь неверный план-прогноз или вести деятельность вообще без таковых. В реалиях ведения бизнеса и не только российского планирование необходимо, хотя бы на непродолжительный период времени, пусть будет это месяц-два или год или несколько лет. Но, опять же, в силу философии и умении управлять, каждый руководитель принимает для себя решение самостоятельно, и в любом случае, оно будет именно для него самым точным, верным и правильным. Однозначно, результаты финансово-хозяйственной деятельности у компаний с наличием прогнозирования лучше, чем у которых планирование отсутствует вообще.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Любая компания, и люди в частности как индивиды, устанавливают для себя определенные цели развития, кем они хотели бы стать, чего достичь, сколько зарабатывать, и так далее, фактически любая компания идет по тому же пути. Иными словами, выработать определенную, четкую стратегию достижения заданной цели. Если человек сам, определяет для себя по какому пути следовать и что нужно предпринять для получения результата, то в компании необходимо учитывать определенные факторы. Конечно же, любой руководитель может спустить «сверху» ту или иную задачу самостоятельно, без участия и согласования служб компании, но как правило, единоличное принятие решения, особенно в бюджетировании и планировании не работает. Нельзя просто так увеличить план продаж или услуг потому, что так хочется, необходимо провести определенный анализ или спрос тех или иных услуг или продуктов на рынке, а для этого уже необходимо подключить как минимум производственников, маркетологов, на худой конец, финансовую службу компании, которая несет не последнюю роль в деятельности компании. Как показывает практика, при единоличном принятии определенного решения руководителем, несет крах, т.е. получается все с точностью до наоборот.

Для успешного управления, и при постановке определенной цели, необходимо научится совмещать подходы как сверху вниз, так и снизу вверх.
Часто решения принимаются (т.е. планирование) без прогнозов. Планированию должно предшествовать прогнозирование.

Для успешной постановки системы бюджетного управления и ее работы в дальнейшем, необходимо четко обозначить функции и полномочия исполнителя. Например, руководитель отдела продаж должен строго отвечать за продажи, производственник за производство, маркетологи за продвижение продукта на рынке, т.е. руководители компании должны нести ответственности только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут действительно влиять.

Как правило, руководитель компании недолжен, знать больше, например своего подчиненного или заместителя по производству, иначе, зачем ему заместитель. Такой подход и централизация управление имеет место быть только когда компания на грани фола или на стадии становления, когда действительно необходим жесткий контроль, но когда компания находится в устойчивом положении, такой подход не эффективен. Принятие решений будет очень медленным, и это скажется на общих результатах деятельности компании.

Поэтому, при построении финансовой структуры, с жестким определением полномочий и ответственности, руководителю необходимо тщательно взвесить все за и против, это очень серьезный и важный шаг.

Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия:

• у руководства компании есть уверенность в том, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом;
• предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить свои планы из-за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые отдел материально-технического обеспечения не смог закупить, т.к. не было денег).

рейтинг записи:

Листать страницы: 1 2

Если Вам понравилась статья, то вы можете поделиться ей с другими, нажав одну из кнопок ниже: