Постановка и внедрение системы бюджетного управления

Руководитель, однозначно хочет повысить и план продаж и план производства, которые на практике не всегда выполнимы. Поэтому, как правило, лучше иметь несколько вариантов бюджетов, точнее, их расчетов, а именно: оптимистичный расчет, пессимистичный расчет и оптимальный. При составлении бюджета, возможно, упустить очень важную информацию, или она просто не была известна, чтобы была возможность быстро и оперативно откорректировать те или иные показатели, необходимо создать универсальную, но тем временем и унифицированную финансовую модель.

Наибольшей популярностью среди российских компаний является бюджет движения денежных средств. Возможно, это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной. К тому же, бюджетирование движения денежных средств (cash flow) легче всего внедрить, т.к. данный инструмент является объективным в том смысле, что он не зависит от учетной политики, принятой на предприятии, в отличие от бюджета доходов и расходов (profit & loss statement) и бюджета балансового листа (balance sheet), которые напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.

Бюджетное управление должно быть строго систематизировано, путем регламентации. В регламенте и положении о бюджетировании необходимо четко и ясно прописать весь процесс бюджетного управления, его исполнение, контроль и ответственность. Многие службы и подразделения могут оказать нежелание участия в бюджетном процессе, т.к. он действительно отнимает некоторое количество времени, но это неизбежно. Поэтому и необходим регламент, но его наличие недостаточно, он должен утверждаться на самом высоком уровне руководства компании, и именно в этой ситуации «

спускаться» сверху вниз и нести в себе очень четкую и жесткую ответственность за неисполнение или несвоевременную сдачу бюджета, заявок, форм, и т.д.

Создать бюджетный комитет, в составе которого должны быть ключевые руководители компании, назначить исполнителей с теми или иными функциями, это очередной этап постановки бюджетного управления. Бюджетный комитет на основании регламента, четко устанавливает сроки и последовательность составления бюджета: когда, кому, что и как. Разрабатывает механизм оперативной корректировки и его порядок, перед утверждением окончательного варианта бюджета.

На сегодняшний день, не каждая компания может автоматизировать процесс бюджетирования, путем внедрения ERP системы, но некоторым, на стадии становления бюджетного управления может показаться еще и рано, здесь необходим индивидуальный подход, и каждый выбирает, опять же, правильный для себя путь.

Достаточно и на практике, так и есть, в компании создается финансовая модель на базе Microsoft Excel, и в ней и ведут так называемое бюджетное управление. Известны факты внедрения компаниями ERP системы, но по разным причинам, происходил возврат в Excel, либо ведется параллельный учет, например, ERP-1C-Excel, но мало кто в этом сознается, ведь компания заплатила огромную сумму денежных средств на постановку и внедрение системы, обучила сотрудников, но как результат, не заработала в полном объеме или как хотелось и планировалось ранее.

Бюджетирование это не только планирование, но и контроль. В процессе бюджетного управления, необходимо проводить на регулярной основе сбор фактической

информации об исполнении бюджета и выявить факты и причины отклонения от плана.

Основными принципами бюджетного управления являются: исполнительность, обязательность, ответственность, стандартизация, детализация и прозрачность. Бюджетное управление это постоянный непрерывный процесс, вытекающий из процесса принятия стратегических решений.

Бюджетное управление должно основываться как на подходе «сверху вниз», так и «снизу вверх», т.е. высшее руководство и руководители среднего звена должны совместно работать над завершением подготовки бюджета.

Бюджетирование требует отработанных каналов взаимодействия, поддержки со стороны вышестоящего руководства, участия различных специалистов и способности прогнозировать.

Основные усилия в ходе бюджетирования следует направлять на поддержку процесса принятия решений и финансовый результат.
Внедрение бюджетирования занимает довольно продолжительно время. В зависимости от размера компании и от желания руководства это от нескольких месяцев до года. Но это не значит, что процесс постановки и совершенствования на этом останавливается, бюджет – процесс непрерывный.

рейтинг записи:

Листать страницы: 1 2

Если Вам понравилась статья, то вы можете поделиться ей с другими, нажав одну из кнопок ниже: