ВТУ при Спецстрое России и НПП СпецТек сотрудничают в сфере информационных технологий с ноября 2008 года. В рамках партнерского соглашения EAM-система TRIM используется ВУЗом в учебном процессе, в  Научно-исследовательском центре ВТУ в качестве тренажера информационной системы управления техническим обслуживанием и ремонтами (ИСУ ТОиР). В частности, тренажер задействован в программе обучения кафедры «Эксплуатация и ремонт строительной и дорожной техники», на факультете переподготовки и повышения квалификации специалистов Спецстроя России.

Вторым направлением сотрудничества партнеров является внедрение информационных технологий в практику управления ТОиР на предприятиях Спецстроя. В июне 2010 года достигнуто соглашение о начале проектов внедрения ИСУ ТОиР на трёх таких предприятиях – ФГУП ”Управление специального строительства №7 при Спецстрое России”, ФГУП ”Управление специального строительства №35 при Спецстрое России”, и в ”Управлении специальных работ №414” филиале ФГУП ”УССТ №4 при Спецстрое России”. Деятельность предприятий направлена на выполнение планов строительства в таких направлениях, как комплексные общестроительные и специальные работы в горной местности (УСС №7), уникальные работы по возведению стратегических объектов космодрома Плесецк и развитию его инфраструктуры (УСС №35), гидротехническое строительство в Южном федеральном округе (УСР №414). В этой связи важной задачей предприятий является контроль и обеспечение надлежащих показателей готовности основных фондов – бетонных производств, строительной техники, автотранспорта, специальных машин. Для информационной поддержки данной задачи и в целом управления процессами ТОиР на предприятиях принято решение о внедрении и использовании комплекса TRIM-PMS.

Комплекс TRIM-PMS – готовая платформа для организации управления ТОиР, включающая программное обеспечение TRIM, регламент использования TRIM при планировании, проведении ТОиР и анализе эффективности системы ТОиР, набор показателей KPI, измеряемых в результате выполнения регламента, набор стандартных форм (документов), используемых при проведении ТОиР и другие элементы. На текущий момент ”СпецТек” поставил лицензии на использование TRIM-PMS указанным выше предприятиям Спецстроя в объеме на 9 пользователей.

С середины июня 2010 г. специалисты Научно-исследовательского центра ВТУ начали работу по обследованию предприятий, сбору данных о ТОиР и эксплуатируемых основных фондах на местах, вовлечению в этот процесс сотрудников и должностных лиц предприятий. На этой основе, с участием консультантов ”СпецТек”, будут созданы базы данных будущих информационных систем. В последствии специалисты ВТУ развернут их вместе с программным обеспечением TRIM на рабочих местах пользователей и проведут обучение.

Со своей стороны, коллектив Научно-исследовательского центра ВТУ, участвующий в проекте от университета, предполагает использовать проект как площадку для сбора объективных, реальных данных об отказах и работоспособности строительных машин и оборудования, эффективности применяемых стратегий ТОиР, исследований в области комплексного повышения надежности машин.

Сегодня руководителям компаний требуется лучше представлять, чем занимаются люди, надежнее их контролировать, тратить на это меньше времени и сил. Компания «Metrika» предложила управленцам новый способ оперативной оценки ситуации и обеспечения контроля.

Традиционно на контроль и оценку текущей деятельности уходит больше половины времени руководителя. Море отчетов, планерки, личные встречи – и только для того, чтобы увидеть «как реально обстоят дела», «кто виноват» и определить «что делать».

Бесконечное описание процессов, внедрение сложных и затратных программ, обучение, непростая поддержка изменяющихся регламентов – все это для того, чтобы повысить качество коллективной работы и обеспечить поддержку ежедневного управления. Особенно сейчас, когда изменения неизбежны, а период обновления составляет часы и дни (а не месяцы и годы!) – затраты на «текучку» резко возрастают.

Можно выстроить более глубокий контроль с меньшими затратами.

Секрет нового подхода – в простоте доступа к информации, необходимой для оперативного контроля. Для этого используются уникальная методика и программный инструмент. Система Metrika позволяет выявить источники ключевой информации, представить информацию в виде простых и понятных показателей, организовать получение и согласованный обмен показателями между нужными людьми.

В итоге каждый руководитель получает индивидуальный инструмент работы с информацией и способ эффективного контроля, а коллектив начинает работать согласованно на основе понятной терминологии.

Впервые можно качественно усилить оперативное управление без дополнительных трудозатрат со стороны руководства:

• В кратчайшие сроки, от 1 до 10 недель
• Без ломки действующей организации и процессов
• С предоставлением актуальной методики контроля и оценки ситуации
• С предоставлением инновационного программного обеспечения
• С внедрением передового механизма выстраивания коллективной работы

Руководитель в условиях быстрых изменений и ограниченных ресурсов получает способ сократить время на оперативный контроль компании в 5–10 раз, и повысить производительность «белых воротничков» минимум на 40%.

Используя новую систему контроля, руководитель начинает легко аргументировать любые свои действия, например сокращение или мотивацию персонала. Успешнее решать такие традиционно сложные задачи как: управление группой компаний, оценка результатов реорганизации, оперативное выявление проблем с продажами или финансами, быстрое изменение правил работы, др.

Самый важный эффект от применения нового подхода заключается в кардинальном упрощении ежедневной работы управленца и в реализации согласованного обмена информацией между ключевыми людьми компании.

Компания «Metrika» специализируется на решении задач оптимизации управления и повышения эффективности работы предприятия с использованием методических и программных технологий. Является независимым разработчиком инновационных методологий для управленческих задач и программного обеспечения.

Автор: Шатовская Галина, директор по развитию.

Необходимость в системе показателей общей эффективности оборудования и информационной системе их мониторинга возникла из потребности повышения производительности. Руководству компании ”Валио” потребовался инструмент для анализа потерь производственного времени, выявления структуры и причин этих потерь, чтобы бороться с простоями или неэффективным использованием оборудования. Методологической основой проекта на заводе ”Валио” стала принятая в международной практике система показателей OEE (Overall Equipment Effectiveness). Показатели OEE позволяют применить простой алгоритм анализа к такой сложной проблеме, как эффективность производства, выявить наиболее значимые потери времени и сконцентрировать внимание менеджмента на их причинах. Система OEE вскрывает своеобразный ”черный ящик” потерь, позволяет понять, каким путем можно быстро увеличить выпуск продукции.

Исполнителем работ по внедрению системы мониторинга показателей OEE на заводе ”Валио” (филиал ”Ершово”) стала компания ITM. Ранее ITM выполнила для завода проект внедрения информационной системы управления техническим обслуживанием и ремонтами (ИСУ ТОиР) на базе EAM/MRO-системы TRIM. И эта система ИСУ ТОиР послужила хорошей основой для внедрения OEE. В частности, при реализации проекта OEE задействованы такие модули ИСУ ТОиР, как ”TRIM-Техобслуживание”, ”TRIM-Диспетчерский журнал”, ”TRIM-Каталог”. TRIM в итоге стал общей программной платформой и для ИСУ ТОиР, и для системы мониторинга показателей OEE.

Работы по созданию информационной системы мониторинга показателей OEE начались в январе 2010 года. Они были разделены на три этапа. На первом этапе специалисты ITM провели на предприятии обследование процессов мониторинга качества продукции, производительности и готовности оборудования. Была разработана спецификация с описанием показателей, алгоритмов ввода данных и подсчета показателей, форм представления данных для оценки и анализа. На втором этапе были разработаны и поставлены заказчику сами аналитические формы и регламент использования TRIM при сборе данных и анализе показателей OEE. Выполнение данного регламента обеспечивает расчет и визуализацию показателей OEE и его составляющих по алгоритму, принятому в мировой практике, как произведение трех коэффициентов, учитывающих потери времени, соответственно, на простои оборудования, на снижение скорости работы оборудования, и на производство брака. На третьем этапе специалисты ITM провели пусконаладочные работы, выполнили доработку базы данных, обучили пользователей.

Функции пользователей системы мониторинга показателей OEE распределены следующим образом. Производственный персонал фиксирует в TRIM переключения состояний оборудования за смену, выбирая их причины из справочника – начало смены, поломка, отсутствие подачи сырья, плановое ТОиР и т.д. В конце смены оператор вносит в TRIM количество произведенной продукции и брака, норму выработки. Ремонтный персонал конкретизирует в TRIM виды и причины отказов, вносит отчеты о выполнении ТОиР, заменах запчастей, причинах сверхплановых простоев в ремонтах, стоимости работ и т.д. Руководитель среднего звена получает оперативные данные за смену о показателях потерь рабочего времени, оценивает показатели OEE, анализирует причины потерь, планирует мероприятия по улучшению процесса обслуживания оборудования, контролирует выполнение запланированных мероприятий. Высшее руководство получает оперативные данные за смену о показателях OEE и сводные данные OEE на любой период, оценивает показатели OEE, анализирует причины потерь по диаграммам Парето. Например, анализ причин простоев из-за поломок опирается на данные ИСУ ТОиР о видах и причинах отказов, о длительности ремонтных работ, вводимых в систему сервисным персоналом. Такое интегрированное построение системы мониторинга OEE позволяет, анализируя декомпозицию причинно-следственных связей, продвигаться от общих причин к частным, находить первопричины потерь и принимать решения, направленные на их устранение.

Аннотация:

Как обезопасить и застраховать себя от неудачных последствий вмешательства в систему управления? Как оценить готовность предприятия к проекту? Как правильно оценить ресурсы перед проектом по реорганизации системы управления и добиться максимального результата в конце? Статья основывается на реальном опыте авторов в области постановки и оптимизации системы управления на российских предприятиях. Статья рассчитана на тех, кто заинтересован в развитии своей компании, осознает необходимость изменений и готов приложить собственные силы для достижения нужного результата.

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса. Развитие бизнеса и апгрейд системы управления – 2 взаимосвязанных параллельных процесса: хотите держать руку на пульсе современного бизнеса – тогда вам не избежать вмешательства в собственное управление и общения со специалистами по управленческому консультированию. Этот процесс, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России. С одной стороны – прибегать к помощи внешних специалистов для консультаций по оптимизации системы управления – это неизбежно, с другой стороны – чревато опасными последствиями.

Недаром говорят, что один проект на предприятии равен трем пожарам. Проекты по оптимизации системы управления обычно не только дорогостоящи и длительны по времени, но и являются высоко рисковыми мероприятиями, а иногда могут принести предприятию больше вреда, чем пользы. Тем не менее, хоть и не на 100%, но обезопасить себя можно. В проекте по постановке системы управления есть факторы, на которые можете влиять ТОЛЬКО ВЫ, в противном случае вы рискуете угодить в ловушку. Не смотря на их кажущуюся очевидность, очень редко инициаторы проектов по внедрению новых управленческих и информационных технологий рассматривают эти факторы в комплексе и придают им должное значение. Если на предварительном этапе ДО ПРОЕКТА вы не учтете какой-то из этих факторов, то вы рискуете угодить в ловушку, даже если в процессе проекта по постановке (и автоматизации) системы управления вы выбрали компанию, занимающую первые строчки рейтингов, или выбрали ее по рекомендации знакомого, успешно воспользовавшегося ее услугами. Как ни странно, но успех в данном мероприятии зависит в большей степени ОТ ВАС, от вашей заинтересованности и готовности к проекту, нежели от квалификации выбранного вами партнера.

Статья рассчитана на всех, кто заинтересован в развитии своего бизнеса, либо отдельного направления деятельности своей компании, причем реально занимаемая вами должность не имеет значения. Главное – вы именно тот человек, который стремится к успеху и хочет видеть конкретные результаты своей деятельности. В успешной компании обязательно должны присутствовать специалисты – «ведущие», которые указывают и прокладывают путь, их также называют «проводниками изменений». Если вы читаете эту статью, то почти наверняка для своей компании вы являетесь именно таким специалистом.

Далее мы выделим факторы, на которые Вам необходимо повлиять в процессе общения с консультантами в 6 групп. Чтобы проиллюстрировать их на практике, будут приведены практические ситуации, с которыми нам приходилось сталкиваться, мы покажем также типичные ошибки, которые были допущены предприятиями, приступающими к проекту по постановке системы управления. Авторы статьи не претендуют на разработку новой комплексной методики, позволяющей добиться успешных результатов в любом проекте по постановке управления, как уже было сказано выше, успех проекта зависит именно от вас. Мы предлагаем вам обратить пристальное внимание на несколько факторов от предварительной обработки которых до проекта напрямую зависит его конечный результат.

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала

Ловушка 1: Квалификации персонала предприятия, участвующего в проекте, недостаточно чтобы разработать эффективную технологию и в дальнейшем сопровождать ее внедрение.

Предприятие заключает договор на оказание услуг по изменению системы управления. Идет предпроектная работа по определению списка участников проектной команды. На вопрос консультантов о квалификации сотрудников-участников проекта ответ в большинстве случаев следующий: у меня в компании работают очень квалифицированные сотрудники, далее идет большой перечень заслуг перечисленных сотрудников. Если с этим сразу согласиться и не провести тестирование сотрудников с целью оценки квалификации участников проекта, то через некоторое время можно столкнуться с очень неприятной ситуацией. Например, на втором этапе проекта выяснится, что экономисты не представляют себе, что такое план счетов и двойная запись. Знанием базового функционала бухгалтерской системы обладает только гл. бухгалтер, даже администратор не имеет представления, как вносить изменения в бухгалтерскую систему, ведущему экономисту приходится несколько часов объяснять разницу между выплатами и расходами, а на все это необходимо время, которого нет в процессе реализации проведения проекта. В итоге проект может затянуться на неопределенное время для получения необходимых знаний. А, как известно затянувшийся проект это практически умерший проект, так как политической воли руководства, через несколько месяцев может и не хватить для продолжения проекта, да и энтузиазм сотрудников сойдет на нет.

Что вас ждет: дополнительные расходы на обучение, нежелание сотрудников работать в новой системе, вынужденные увольнения.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Совместно с консультационной компанией-исполнителем проекта, выделяем функциональные подразделения, которые будут задействованы в проекте, составляем список конкретных сотрудников, им соответствующих. Далее, со стороны консультационной компании должен быть предоставлен список требований к знаниям «перечисленных» сотрудников, какими они должны обладать для эффективной работы в процессе проекта и после его завершения. Затем (в идеале, это, конечно, должна делать консультационная компания) проводится анкетирование «попавших под подозрение» сотрудников на предмет их реальных знаний. На основании полученной информации оцениваются будущие расходы на «апгрейд» знаний ваших специалистов с подробной сметой ожидаемых затрат. Здесь также нужно обратить внимание на то, что круг ваших специалистов, которые будут задействованы, обычно несколько шире, чем вы себе это будете представлять.

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками

Ловушка 2: После завершения проекта Вы не получили того, чего ожидали в начале.

Достаточно часто в жизни, да и в бизнесе людям свойственно приписывать продуктам и услугам, которые они хотят приобрести, свойства которыми оные не обладают. И наоборот некоторые продукты и услуги обладают такими свойствами, о которых потенциальные Заказчики даже представления не имеют. Как правило, клиенты могут обратиться с запросом: продайте нам услугу «Постановка и автоматизация бюджетного управления» и давайте начинать работать завтра. И представьте себе, что, соблазнившись на деньги, Исполнитель соглашается и начинает проект. Консультанты и сотрудники Заказчика классно работают и в сжатые сроки выдают результат на 120% (можно даже на 200% это сути не меняет), но руководство, заказавшее проект недовольно результатами. Начинается анализ причин недовольства руководителя результатами проекта. И что оказывается, недовольство было вызвано не качеством и скоростью работ, а то, что на выходе руководитель получил не то, что ожидал. Так в чем же причина? Ответ очень прост, все произошло из-за того, что перед началом работ не были совмещены представления Исполнителя и Заказчика о тех результатах, которые получит Заказчик по окончанию проекта. Как уже было сказано выше, всем нам свойственно приписывать услугам свойства, которыми они не обладают и соответственно в качестве результатов они могут ожидать от услуг эффектов, которые могут находиться даже не в управленческой сфере, а в юридической и политической. Поэтому, не пройдя этап, после которого можно сказать, что исполнитель и Заказчик понимают результаты одинаково – реализация проекта становится лотереей, могут оба выиграть, а могут оба и проиграть.

Что вас ждет: К сожалению, исход в таком случае достаточно печальный: так как поставленные задачи выбранным способом не решились, у вас автоматически возникает недовольство работой консультационной компании, плюс, потраченные материальные и трудовые ресурсы, плюс, внедренная технология, с которой «надо как-то дальше жить». В принципе, на нашей практике были случаи, когда предприятия, тем не менее, продолжали двигаться дальше и по истечении времени находили внедренную систему полезной и необходимой. Но все, же лучше решать проблемы по мере их поступления, четко расставляя приоритеты и понимая что, зачем и почему именно так мы делаем в данный отрезок замечательной истории нашей замечательной компании…

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Обычно, предприятия, обращающиеся с первоначальным запросом за консультационными услугами к специалистам, запрашивают конкретное решение, которое им (по их глубокому разумению) необходимо. Очень часто, запрос формируется конкретным образом: нам необходимо бюджетирование, нам нужен такой-то программный продукт, нам необходимо провести тренинг топ-менеджмента по лидерству и уволить нескольких человек. При этом, вся «предыстория» обычно умалчивается, принявшему решение о задействовании управленческих консультантов или специалистов по внедрению того или иного продукта все предельно ясно. Еще бы, скорее всего, та проблема (точнее ее видимые негативные проявления), которая заставила на это решиться, обдумывалась не одну ночь или месяц, был проведен глубокий (на самом деле, очень поверхностный) анализ решений, предлагаемых рынком. Но бывалых консультантов этим не смутишь: будьте готовы к тому, что вас будут очень подробно (в дружественной и доверительной обстановке) расспрашивать о вещах, с вашей точки зрения, к проблеме совершенно не относящихся. Не все так просто, недаром в современном бизнесе есть своего рода «разделение труда» – вы управляете своим предприятием, а есть компании, которые специализируются на том, чтобы помогать вам управлять наиболее эффективным образом. Поэтому не спешите с выводами и выбором конкретного решения: доверьтесь консультантам, не стесняйтесь выдавать поток проблем, которые вас мучают «без анализа». Известный факт, что любой, даже самый квалифицированный специалист порой не в состоянии увидеть банальных причинно-следственных связей, которые прямо-таки бросаются в глаза консультанту, который, хоть и не обладает соответствующим знанием специфики данной области, но «съел собаку» на подобных проектах и при общении с такими «озабоченными» будущим своей компании специалистами. Чем более подробную картину вы предоставите, тем больше шансов на то, что выбранная технология будет соответствовать решению поставленных вами задач.

Фактор 3. Соответствие философии вашей компании философии консалтинговой компании

Не секрет, что успешное выполнение проекта должно проходить «на одном дыхании», когда есть взаимный интерес сторон. Внешние консультанты и ваши сотрудники должны стать «соратниками» на период выполнения проекта (а иногда, и не только), тогда любые сложности возможно преодолеть. А соратниками люди становятся только при условии совпадения ценностей, взглядов и пр. Это достаточно тонкий психологический момент и определить эту область одним словом нельзя: это может быть и стиль ведения бизнеса, идеология и приоритеты руководства, корпоративный дух и корпоративная культура, мы обозначим это как «общефирменная философия». Вы можете считать, что у вас в компании пока нет корпоративной культуры, но, тем не менее, определенная «надстройка» на уровне менталитета, присущая вашей компании, все же уже есть. Если подобная «надстройка» консалтинговой компании окажется Вам чуждой, то волей-неволей, Вы будете внутренне отторгать те рекомендации, конкретные действия, которые будут исходить от консультантов, не смотря на то, что «грамотные и уважаемые люди» будут произносить «правильные и разумные слова».

Ловушка 3: Проект идет с трудом, затягивается и после его завершения, внесенные изменения «не приживаются», так как не соответствуют ценностям компании, не вписываются в характер и темпы ее развития.

Что вас ждет: здесь сложности начнутся с первых же дней реализации проекта. Вам будут не понятны те или иные действия специалистов консалтинговой компании, со стороны ваших сотрудников не проснется необходимый для реализации таких проектов энтузиазм и вовлеченность. В конечном итоге проект может «затухнуть».

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Нет конкретного «индикатора», позволяющего определить, насколько ваша компания и компания, предоставляющая услуги по управленческому консультированию, близки по духу. Обычно, такие вещи очень хорошо чувствуются, когда происходит «очное» общение, причем именно в офисе той компании, которую вы «присмотрели» в качестве консультанта. Если на протяжении всего общения не только вы, но и ваши коллеги будете испытывать напряжение, а скорее даже отчуждение того, как и что вам будут говорить, то стоит хорошо задуматься, прежде чем обратиться к услугам данной компании. В делах консультирования, также как и в обычных человеческих отношениях, должен присутствовать элемент доверия и понимания…

Кстати говоря, язык общения очень показателен в этом смысле – он может принимать различные формы для выражения в сущности одного и того же. В каждой компании есть свой «птичий» язык. Есть компании, в которых менеджеры перекидываются друг с другом обрывочными фразами директивными характера, им достаточно дать «набросок» мысли – и все друг друга понимают, и время не теряется. У других – наоборот – принято говорить много, витиевато, показывать друг другу проблему с разных сторон, не забывая при этом отвешивать друг другу «реверансы». Вообще говоря, специалисты – профессионалы должны подстраиваться под разные стили общения – но если они совпадают изначально – это поможет избежать многих издержек общения.

Еще один важный момент – одинаковый темп выполнения работ, и принятия решений. Любой консалтинговый проект означает выполнение разных работ двумя сторонами, например, заполнение анкет, подготовка документов и пр. На практике плохи оба отклонения: и если консультант работает медленнее, чем того ожидает заказчик, и наоборот, если заказчик медленнее выполняет свою часть работы (подготавливает информацию, согласовывает результаты), чем того ожидает консультант (да-да, при наличии определенной технологии консалтинговых работ бывает и такое!).

В смысле ценностей компаний очень полезно сравнить миссии – конечно не содержание, с упором на специфику бизнеса, а на тон, акценты и т.п. Хотя в нашей практике был случай, когда мы в процессе общения с одним клиентом – крупной лизинговой компанией, ощущая поразительное взаимопонимание и «взаимовосприятие», поразились, когда познакомились с их миссией – формулировка, слова, и конечная общая цель – абсолютно совпадали – только для них средство достижения поставленных целей – предоставление лизинговых услуг, для нас – постановка систем управления.

Фактор 4. Ваши материально-трудовые ресурсы

Начинать проект, не просчитав достаточно ли необходимых ресурсов, то же самое, что идти на месяц в поход, по маршруту, где нет подножного корма с одной банкой тушенки. Только из-за того, что первоначально не хочется тратить время на расчеты, а достаточно ли будет одной банки для питания в течение целого месяца? И что в итоге получается, компьютеры оказываются недостаточно мощными, чтобы установить необходимое программное обеспечение, системное программное обеспечение устарело, а у сотрудников, которых выдвинули для реализации, а в дальнейшем на поддержку и развития результатов проекта нет резервов свободного времени для этих работ. Тут необходимо либо брать дополнительных сотрудников, либо производить ротацию имеющихся сотрудников, но проект – то уже идет и времени на подбор и обучение персонала нет. Простой пример на заводе работают 30 человек в бухгалтерии, компания собирается поставить у себя управленческий учет и бюджетирование, но для выстраивания и автоматизации новых процессов не менее трудоемких, чем бухгалтерский учет, руководство не сформировало штат сотрудников (даже из нескольких человек), которые будут заниматься управленческим учетом. Начинаются хаотичные перераспределения функций, которые, как показывает практика, приводят только к склокам в коллективе и провалу проекта. Очень наглядное изображение пословицы «семь раз отмерь, одни раз отрежь».

Ловушка 4: Вы начинаете проект, не просчитав все необходимые материальные ресурсы и достаточность свободного рабочего времени, а значит, практически в 90% случаях, никогда его не закончите.

Что вас ждет: в процессе реализации проекта реальный бюджет окажется намного больше запланированного. Проект по постановке системы управления реально может стать своеобразной «черной дырой» в денежном выражении. Не менее опасно для предприятия недооценить временные ресурсы своих сотрудников, которые будут задействованы в проекте. Если их время будет спланировано не правильно, то текущая деятельность предприятия парализуется, так как все силы будут брошены на «новый проект».

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Любая консалтинговая компания перед началом проекта проведет с той или иной степенью детализации так называемое предпроектное обследование, в процессе которого будет составлен бюджет проекта. В такой бюджет будут включены примерные затраты за непосредственно консультационные услуги, часто – предложения по обучению сотрудников, оценка «железных» ресурсов, которые вам наверняка понадобятся. Как показывает практика, реальные затраты на проект никогда не исчерпываются той цифрой, которая будет сформирована вначале. Самое первое, с чего нужно будет начать, после того, как вам стала известна примерная сумма затрат за консалтинговые услуги, так это подробный График занятости ваших сотрудников на время исполнения проекта. Составить его вовсе не так просто как может показаться на первый взгляд. Это должно быть вашей совместной работой на «допроектной» стадии переговоров с консалтинговой компанией, которая должна четко сориентировать вас, какие сотрудники, для чего и как часто понадобятся. Далее, исходя из приоритетов вашей текущей работы, вы должны четко распределить загруженность ваших сотрудников. Так как времени никогда и не на что не хватает, то здесь также есть «свои ухищрения». иногда консалтинговые предлагают проводить тренинги и корпоративное обучение загородом в отвлеченной обстановке.

Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед вами задаче

К консультантам, как и к врачам, реальные люди приходят с проблемой. Для профилактики пока еще никто к консультантам не обращался. Учитывая то, что сейчас большинство российских компаний находятся на фазе роста, которая является самой тяжелой фазой с точки зрения управления, то общий характер обращений в конечном итоге сводится к тому, чтобы удержать гармоничный рост предприятия и одновременно сохранить управляемость компанией. В процессе роста и развития перед предприятием встает множество задач, а соответственно и проблем. В этой связи особенно важно определить достоверные причины вызванной проблемы. Очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда компании, обращаясь за помощью к консультантам, уже четко знают, что именно те должны сделать.

В практике нашей компании был случай, когда нас пригласили автоматизировать операционную деятельность. Вскоре мы осознали, что основная проблема клиента не в отсутствии автоматизированной системы учета операционной деятельности, а в том, что у клиента элементарный бардак на складе (компания торговала многотысячным ассортиментом запчастей). В результате все уперлось в грамотную разработку нами бизнес-процессов на складе, включая создание должностных инструкций. В итоге нам удалось объяснить это клиенту, и мы двинулись дальше. Постановка задачи на АСУ, технический проект, его реализация… А заказчик в этот момент принял решение развивать принципиально новую форму торговли – через супермаркеты (а раньше 90% продаж он осуществлял оптом). Ну и нас мило попросил – ребята, заложите-ка еще в АСУ возможности работы через супермаркет. Как, с какими аппаратами, в каких объемах, сколько супермаркетов, какая оргструктура будет для нового направления? Ну, так вы же специалисты, вот давайте и подскажите, обсудим, а потом и реализуете. И чем дальше, тем больше эта проблема организации супермаркетов встала выходить на первый план, затмевая собственно задачу автоматизации текущей операционной деятельности. В итоге проект ничем и не завершился, стороны поняли, что каждая хотела другое от проекта, и мы расстались.

Ловушка 5: В процессе проекта вы осознаете, что проблема лежит гораздо глубже и для ее решения требуется совершенно другой способ.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Самый главный совет: руководству предприятия отойти от постановки конкретной задачи к осознанию проблемы в комплексе. На самом деле, на первоначальном этапе общения – это и есть основная задача консультанта.

Фактор 6 Способность ваших сотрудников объединяться в команду

Ловушка 6: В процессе проекта обнажаются и обостряются все негативные моменты взаимоотношений между сотрудниками, безобидный на первый взгляд проект дает толчок к расколу внутри компании, возникает «сопротивление» проекту.

Что вас ждет:

То, что вас ждет, в худшем случае, можно обозначить одним словом: саботаж. Конечно, это будет происходить более интеллигентно и завуалировано (хотя, не всегда…), но факт остается факт: все «болезни» внутри коллектива имеют свойство обнажаться и если это застанет вас врасплох, то на протяжении всего проекта ваше внимание (и внимание консультантов) будет постоянно переключаться на урегулирование вспыхивающих конфликтов интересов.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Не смотря на то, что этот фактор мы указываем в конце, он, несомненно, самый важный в процессе любого проекта, влекущего за собой вмешательство в систему управления. Если вы переоцените собственных сотрудников с точки зрения их умения сплачиваться в команду и эффективно вырабатывать командные решения – это сведет на нет все ваши предыдущие усилия. Поэтому именно перед началом любого проекта необходимо проанализировать, какие проблемы у вас есть с точки зрения внутрифирменных коммуникаций. Причем, специалисты, непосредственно вовлеченные в проект, могут уметь прекрасно работать друг с другом, а проблема может крыться в отношениях того или иного сотрудника со своими непосредственными подчиненными, которые на этапе вмешательства в компанию консультантов могут никак не участвовать, но которым планируется «спустить» все нововведения «свыше». Обладают ли ваши менеджеры достаточным авторитетом и доверием подчиненных? Когда вы проанализируете психологическую подготовку своих сотрудников и коллег к проекту, у вас наверняка появятся определенные «дыры» и сомнения относительно будущей совместной работы, о них вам и нужно будет подробно рассказать компании, предоставляющей консультационные услуги. На основании этой информации уважающим себя консультантом будет выработана технология, позволяющая избежать разрушительных процессов и решить их конструктивными методами. Скорее всего, понадобится ряд корпоративных тренингов по выработке коммуникационных навыков у ваших сотрудников. Хотя опыт нашей компании показывает, что при определенном подходе, правильной организации проекта общение сотрудников в отвлеченной обстановке, направленное на развитие и рост компании выводит все внутренние конфликты на конструктивный уровень.

В идеале, проект по постановке системы управления – это лучший повод для того, чтобы сплотить команду, вовлечь менеджеров в процесс развития и выработать общекорпоративные ценности и установки.

Евгений Добровольский

Алексей Федосеев

Источник: ГК ИНТАЛЕВ

ОАО «Новое кольцо Москвы» было создано в 1999 году для реализации одноименной городской комплексной инвестиционной программы в целях обеспечения финансирования, строительства и дальнейшей эксплуатации высотных объектов на территории столицы. Деятельность компании является проектно-ориентированной и связана с реализацией различных проектов в сфере строительства в срединно-периферийном поясе города Москвы.

В апреле 2008 года в ОАО «Новое кольцо Москвы» было принято решение о внедрении системы управления производственной деятельностью (КАСУПД). Целью внедрения стало не только обеспечение реализации городской инвестиционной программы, но и создание гибкой адаптируемой системы управления проектно-ориентированным предприятием.

Внедрение КАСУПД осуществлялось специалистами группы компаний ПМСОФТ с апреля 2008 по сентябрь 2009 года с привлечением специалистов московского офиса компании Директум в части настройки подсистемы электронного документооборота на базе ПО Directum.

В состав КАСУПД ОАО «Новое кольцо Москвы» вошли подсистемы:

1. календарно-сетевого планирования и бюджетирования на базе Oracle Primavera для управления проектно-ориентированной деятельностью;
2. договорного обеспечения на базе PM.contract для ведения единого реестра договоров и осуществления контроля за их выполнением;
3. электронного документооборота и ведения делопроизводства на базе ПО DIRECTUM;
4. информационный портал на базе Microsoft SharePoint, как средство взаимодействия всех сотрудников компании и осуществления контроля для ее руководителей.

В рамках разработки и внедрения КАСУПД в ОАО «Новое кольцо Москвы» специалистами ГК ПМСОФТ была выполнена интеграция подсистем.

Проект реализовывался поэтапным вводом подсистем в опытную эксплуатацию. В ходе которой были отработаны процессы КАСУПД: планирование и контроль проектов, ввод фактической информации, формирование производственной программы и бюджета, анализ проектной и производственной деятельности организации, документооборот, ведение протоколов совещаний, контроль исполнения поручений.

В ходе внедрения КАСУПД было разработано 32 бизнес-процесса, для которых составлены соответствующие регламенты, методики и инструкции, описывающие порядок работы сотрудников со всеми подсистемами.

Сотрудники ОАО «Новое кольцо Москвы» принимали активное участие в адаптации подсистем КАСУПД в соответствии с деятельностью компании, разработке бизнес-процессов, регламентов и методик. Совместная работа специалистов ГК ПМСОФТ и ОАО «Новое кольцо Москвы» позволила создать гибкий инструмент, полностью учитывающий специфику работы и выполняющий все поставленные задачи.

Успех проекта был гарантирован четкой формулировкой целей внедрения КАСУПД со стороны руководства ОАО «Новое кольцо Москвы» и полной вовлеченностью на всех этапах реализации проекта.

Внедренная КАСУПД обеспечивает:

• создание единого информационного пространства для эффективного обмена информацией между участниками проектов;
• возможность отражения актуальной и прогнозной информации по отдельным проектам и производственной деятельности в целом;
• осуществление контроля руководством компании текущего состояния дел по отдельным проектам и производственной деятельности в целом;
• оперативность принятия решений по планированию и контролю за выполнением работ по проектам.

Достигнутыми результатами сотрудники ОАО «Новое кольцо Москвы» поделились в рамках профессиональных мероприятий, состоявшихся в 2009 году:

• VIII Международной конференции по управлению проектами, проводимой компанией ПМСОФТ;
• Ежегодной конференции «Информационные системы в строительстве», проходящей при поддержке Правительства Москвы.

Справка о «Управляющая компания «Новое кольцо Москвы»

ОАО «Новое кольцо Москвы» было создано в 1999 году для реализации одноименной городской комплексной инвестиционной программы в целях обеспечения финансирования, строительства и дальнейшей эксплуатации высотных объектов на территории столицы. Учредителем ОАО «Новое кольцо Москвы» является Правительство Москвы в лице Департамента имущества города Москвы со стопроцентной долей участия в уставном капитале Компании.

ОАО «Новое кольцо Москвы» выполняет функции управляющей компании Программы, заказчика по разработке градостроительной документации по объектам Программы, а также функции технического заказчика по объектам, реализуемым за счет средств городского бюджета.

В круглом столе приняли участие:

• Вильям Дункан, Директор GAPPS, Директор по стандартам ASAPM, экс-Директор по стандартам PMI USA;
• Марина Грашина, Генеральный директор PSM Consulting CIS;
• Евгений Зиндер, Президент Фонда «ФОСТАС»,
• Дмитрий Кузнецов, Директор по оценке и стоимостному консультированию компании ПРАУД эксперт.

Участники познакомились с докладом Вильяма Дункана и Марины Грашиной, посвященному развитию международных стандартов GAPPS и их российских аналогов.

Евгений Зиндер познакомил слушателей с докладом «Консолидация новых стандартов в сфере управления автоматизацией/информатизацией».

Дмитрий Кузнецов выступил с сообщением на тему «Практика применения ГОСТ Р 52807-2007»

В ходе круглого стола были рассмотрены такие вопросы как:
• Деятельность GAPPS – крупнейшей международной стандартообразующей организации в области Проектного Менеджмента.
• Стандарты практической компетентности руководителей проектов и программ. Новый стандарт GAPPS – «Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ», разработан в рамках той же идеологии, что и стандарт GAPPS:2006, ориентированный на менеджеров проектов (национальный стандарт РФ ГОСТ Р 52807-2007).
• Стандарт оценки компетентности организаций в области Проектного Менеджмента (Standard for Assessing Organizational Project Management Performance), разработанный в рамках идеологии GAPPS и принятый в настоящее время ASAPM (American Society for the Advancement of Project Management). В ближайшем будущем предполагается ратификация данного стандарта в качестве международного стандарта GAPPS.
• Обсуждение связи стандартов ПМ и новых редакций стандартов ISO/IEC 2008-го года в области системной и программной инженерии в части их разделов, посвященных процессам управления проектами создания и развития систем и программных продуктов.
• Состояние и практическое использование международных стандартов Управления Проектами.

Справка:

• Вильям Дункан (William R. Dunkan), США, директор по стандартам Американского Общества Развития Управления Проектами (ASAMP), основной автор международного стандарта Управления Проектами PM-BoK 1996 года, в котором впервые была использована процессная модель Управления Проектами, являющаяся основой стандартов Управления Проектами, включая стандарт качества ISO 10006
• Марина Грашина, Россия – Генеральный директор PSM Consulting CIS, сертифицированный менеджер проектов (PMP), член PMI USA (Project Management Institute USA) и Российской Ассоциации по Управлению Проектами (СОВНЕТ). Соавтор книг «Project Management: Questions and Answers» (AMA Books, USA) и «Основы Управления Проектами» (ИД «Питер», Россия)
• Евгений Зиндер, Президент Фонда «ФОСТАС» (некоммерческая организация, ориентированная на исследования, разработку, внедрение в практику современных подходов и методов, стандартов и других нормативных документов, соответствующих знаний и навыков в областях, связанных, в первую очередь, с созданием сложных автоматизированных систем).
• Дмитрий Кузнецов, Член Совета по аттестации оценщиков при КУГИ Санкт-Петербурга, Директор по оценке и стоимостному консультированию ПРАУД эксперт

В конце 2009 года руководство ОАО «Мозырский НПЗ» (Республика Беларусь) приняло решение о внедрении информационной системы управления проектами – необходимость автоматизации управленческих процессов стала очевидна ввиду большого количества (более 300)одновременно реализуемых проектов разработки проектно-конструкторской документации.

В процессе выбора платформы специалистами НПЗ были рассмотрены различные продукты и решения по автоматизации процессов управления проектами. Выбор был сделан в пользу корпоративного решения по управлению проектами от корпорации Microsoft – Enterprise Project Management Solution 2007 – как наиболее конкурентного, в части стоимости владения, сроков внедрения и количества успешных решений по всему миру. В качестве подрядчика была выбрана компания «Центр Внедрения «ТЕКОРА» (входящая в ГК «Проектная ПРАКТИКА»), обладающая богатым опытом внедрения информационных систем на российских и зарубежных предприятиях.

На первом этапе было проведено обследование и диагностика процессов управления проектами в Дирекции реконструкции и развития. В ходе диагностики были собраны требования заказчика, и в дальнейшем для реализации данных требований решение MS EPM 2007 было существенно доработано. В результате для управления небольшими и средними типовыми проектами разработки новой проектно-конструкторской документации было разработано удобное и простое решение на базе MS SharePoint Server 2007 и MS Project Server 2007; для управления крупными инвестиционными проектами было развернуто и кастомизировано промышленное решение MS EPM Solution 2007. Также была создана единая информационная среда по управлению всеми проектами Дирекции на базе портального решения MS Office SharePoint Server 2007. Работе в информационной системе были обучены более 50 сотрудников Дирекции.

В результате проекта была создана универсальная информационная площадка для управления проектами предприятия, разработано и внедрено специализированное решение по управлению небольшими и средними типовыми проектами разработки проектно-конструкторской документации, начато использование MS EPM 2007 для управления крупными инвестиционными проектами, а также определены перспективы развития.

Санкт-Петербург не часто радуют своим посещением такие гуру Проектного Менеджмента как Вильям Дункан (William R. Dunkan)* и Марина Грашина, поэтому с полным основанием можно сказать, что предстоящее мероприятие является неординарным для делового сообщества города.

Для современного бизнеса использование технологий Управления Проектами является ключевым фактором успешности предприятий и, зачастую, основой их эффективности. Это связано и с высоким уровнем изменчивости бизнес-среды, и со все большим преобладанием проектной составляющей деятельности над функциональной во многих областях бизнеса, и со многими другими факторами.

Аудиторско-консалтинговая группа ПРАУД (Санкт-Петербург) и компания PSM Consulting CIS (Москва), выступающие как организаторы «Недели Проектного Менеджмента в Санкт-Петербурге», ставят своей целью познакомить профессиональное бизнес-сообщество города с современными достижениями и best practices в области Управления Проектами и предоставить заинтересованным менеджерам возможность пройти специализированное краткосрочное обучение у экспертов высшего уровня.

Учебная программа включает:

• Мастер-класс «Управление портфелями проектов и программами», который проведет Вильям Дункан. Мастер-класс рассчитан на топ-менеджеров, управляющих деятельностью и развитием предприятий.
• Тренинг «Основы Управления Проектами», проводимый Мариной Грашиной, будет интересен широкому кругу руководителей, понимающих необходимость проектного подхода в реализации стоящих перед ними задач.

Кроме того, в рамках «Недели Проектного Менеджмента в Санкт-Петербурге», совместно с Фондом «ФОСТАС», пройдет семинар «Развитие проектного персонала: лучшая инвестиция в будущее, полное неопределенностей», который проведут Вильям Дункан, Марина Грашина, Евгений Зиндер (Президент Фонда «ФОСТАС»).

На данном мероприятии будут рассмотрены новейшие тенденции развития международных и Российских стандартов в области Управления Проектами, а также аспекты их практического использования для формирования и развития корпоративных систем Управления Проектами и систем развития проектного персонала.

* Справка об участниках и организаторах:

Вильям Дункан (William R. Dunkan), США, директор по стандартам Американского Общества Развития Управления Проектами (ASAMP), основной автор международного стандарта Управления Проектами PM-BoK 1996 года, в котором впервые была использована процессная модель Управления Проектами, являющаяся основой стандартов Управления Проектами, включая стандарт качества ISO 10006

Марина Грашина, Россия – Генеральный директор PSM Consulting CIS, сертифицированный менеджер проектов (PMP),  член PMI USA (Project Management Institute USA) и Российской Ассоциации по Управлению Проектами (СОВНЕТ).  Соавтор книг «Project Management: Questions and Answers» (AMA Books, USA) и «Основы Управления Проектами» (ИД «Питер», Россия)

ПРАУД, аудиторско-консалтинговая группа – существует с 1996 года, включает в себя компании ПРИМА аудит, ПРАУД эксперт, ПРАУД бизнес. 36 место в рейтинге АКГ (РА Эксперт, 2008). Основные направления бизнес услуг: совершенствование систем управления (бизнес-консалтинг, автоматизация управления), проведение экспертиз (финансовый аудит, оценка, право), предоставление интеллектуальных ресурсов (консультирование, аутсорсинг).

PSM Consulting CIS – одна из наиболее активных консалтинговых компаний, продвигающих на российский рынок управления технологии Проектного Менеджмента. Компания обобщает опыт своих российских, американских и канадских экспертов, предлагая своим клиентам услуги по обучению персонала, постановке корпоративных систем управления проектами и портфелями проектов.

Работая в сфере консалтинга бизнеса, порой приходится сталкиваться с недоверием к деятельности консультантов. Попытки выяснить в чем, в сущности, состоят претензии, показали, что недоверие в большинстве случаев вызвано недостаточной информацией о сфере консалтинга. Детальное изучение проблемы отношения бизнеса к консалтингу показало, что чаще всего оно строится на основе создаваемых самим бизнесом мифов.

Основных мифов ровно десять. Попробуем в них разобраться.

МИФ 1

Внешние консультанты не нужны, когда есть соответствующие внутренние службы

Действительно, если в компании есть бухгалтерия, финансовый, юридический отдел – зачем нужны консультанты в данных областях?

Здесь важно понимать, что штатные сотрудники специализируются на решении задач, которые постоянно, изо дня  в день возникают в их работе. В этих областях они работают быстро, качественно и единообразно.

Внешние консультанты решают вопросы, которые в рамках деятельности компании возникают редко, требуют специальной подготовки, опыта и навыков в конкретной и достаточно узкой области.

Даже среди крупных участников рынка найдется не так много компаний, которым требуется постоянная работа специалиста по оффшорному налогообложению. Возникла соответствующая задача – она быстро и эффективно решена – и возвращаться к ней придется достаточно редко.

Таким образом, обращение к стороннему консультанту позволяет не только привлечь к работе квалифицированного специалиста в соответствующей области, но и получить значительную экономию, поскольку работника не придется привлекать в штат на постоянной основе.

МИФ 2

Внешний консультант не может быстро разобраться со спецификой деятельности конкретной организации

Для понимания специфики деятельности конкретной компании как раз и существуют внутренние специалисты. Никакой внешний специалист их в этом не заменит. Но и цели такой, в общем-то, нет.

Внешний консультант необходим, прежде всего, для того, чтобы взглянуть на ситуацию свежим взглядом, с иной стороны, по сравнению со штатными специалистами. Естественно, что работа осуществляется в тесном сотрудничестве с работниками заказчика, которые и помогают консультанту учитывать отдельные особенности, присущие соответствующему бизнесу.

Консультант должен смотреть на вопрос не столько с позиции этой самой специфики компании, сколько исходя из своего опыта разрешения аналогичных проблем в иных организациях.

МИФ 3

Внешним консультантам нельзя доверять настолько, насколько мы доверяем своим сотрудникам

Доверие к специалисту не может определяться тем, является он работником компании или сторонним консультантом. Однако здесь имеет смысл учитывать, что каждый консультант очень дорожит своим именем, поскольку, по сути, кроме этого имени у него ничего нет.

Штатный работник может уволиться и найти себе работу в другой организации – о его нелояльности, скорее всего, никто и не узнает.

В то же время консультант, имеющий опыт работы, клиентуру, положение и авторитет в профессиональных кругах, не может рисковать всем этим ради сиюминутной выгоды. В этом отношении внешние консультанты зачастую могут являться доверенными лицами в большей степени, нежели штатные сотрудники.

МИФ 4

Внешние консультанты не отвечают за результат

Ответственность за результат возникает в тех случаях, когда обе стороны стремятся построить долгосрочные отношения. И, прежде всего, к этому стремится консультант.

Консалтинговая компания, как правило, ставит задачу построить долговременные отношения с клиентом с тем, чтобы иметь возможность и дальше зарабатывать на работе с ним. И ответственность за результат является обратной стороной того, что такие консультанты планируют продолжить сотрудничество.

МИФ 5

Внешние консультанты похожи на продавцов воздуха

На самом деле проблема заключается в том, что мы не всегда можем оценить работу консультанта, сколь бы квалифицированной она ни была. Когда специалист выдает нам серию рекомендаций, мы смотрим на них и понимаем, что ничего нового мы не услышали: нам известны эти проблемы, мы, в общем-то, знаем пути их разрешения и сами могли бы составить план преодоления трудностей.

И здесь следует задать вопрос: а почему до сих пор мы этого не сделали? Ведь мы не оспариваем ни «диагноз», ни «рецепты» – мы лишь констатируем то, что его рекомендации не являются для нас неожиданностью. Почему потребовалось привлечь консультанта для того, чтобы узнать уже известные нам истины?

Вероятно, нужно было, чтобы наше внимание на проблемы обратил человек со стороны. Возможно, консультант акцентировал внимание на тех элементах, которые казались нам второстепенными. А, может быть, он просто более четко сформулировал задачи и пути их решения.

В любом случае, если его появление послужило определенным толчком к началу преобразований – значит, он не напрасно провел работу.

МИФ 6

К консультантам нужно обращаться только при наличии серьезных проблем

Эта проблема характерна для консалтинговых услуг во всем мире, однако у нас она приобрела, прямо-таки, всеобщий характер.

Здесь уместно провести аналогию с лечением болезни: профилактика всегда легче и эффективнее лечения. Если же болезнь уже наступила – чем раньше мы ее обнаружим и начнем курс лечения, тем легче она пройдет и меньше последствий оставит.

Абсолютно та же ситуация складывается и в бизнес-консультировании: чем позже произошло обращение клиента, тем меньше вариантов действий у консультанта, тем ограниченнее инструментарий, который может применяться при поиске и реализации решения.

Если же компания обращается к консультантам в период, когда у нее отсутствуют острые проблемы, это позволяет заложить прочный фундамент будущего процветания компании и избежать значительного числа проблем в последующих периодах работы.

МИФ 7

Внешнего консультанта можно найти только через знакомых

Сегодня такой способ действительно является основным. Однако не следует полностью полагаться на чьи-либо рекомендации – следует провести собственный анализ.

Насколько консультант известен, давно ли он работает в своей области, какие у него были успешные проекты, встречали ли вы его публикации в профессиональных изданиях – ответы на эти вопросы позволят сформировать собственное мнение о человеке или компании, к которым вы планируете обратиться за помощью.

Также стоит выяснить, известен ли этот специалист в профессиональной ассоциации– это определяет насколько глубоко консультант ориентируется именно в нужной области.

МИФ 8

Появление консультанта всегда вызывает тревогу у персонала

Результативность работы консультанта во многом зависит от того, насколько эффективно он смог наладить взаимодействие с персоналом. Если он находится в состоянии перманентной войны со штатными сотрудниками, работа будет делаться медленно, возможности улучшения ситуации будут ограниченными, попытки внедрения нововведений будут саботироваться.

Поэтому хороший консультант заинтересован в нормальных отношениях с персоналом, правда, ровно до того момента, когда такие отношения начинают мешать ему работать.

МИФ 9

Внешние консультанты слишком дороги

Стоимость услуг консультанта может измеряться только одним критерием – насколько его работа эффективна, то есть принесла пользу клиенту. Если его услуги стоят совсем дешево, но при этом ничего не приносят – значит, компания все равно получила убыток от его деятельности. Да и имидж клиента пострадает. Представим себе рекламу – «Наши консультанты – самые дешевые на рынке». Привлекает?

С другой стороны, как бы дорого ни стоили консультационные услуги – они необходимы, поскольку приносят экономическую выгоду. Пока отношения устраивают обе стороны – они будут эффективными.

МИФ 10

Консультант – как наркотик: один раз обратился, потом уже не обойтись

Если начать делать утреннюю зарядку, через какое-то время без нее тоже трудно будет обходиться. В бизнесе должно быть заложено стремление к улучшению: если консультант способствует постоянному совершенствованию бизнеса – нет проблемы в том, что он привлекается многократно.

Здесь правило то же, как и с ценой услуг: если это приносит пользу – пусть работа будет постоянной, если же нет – даже разовую проводить не стоит.

Что хотелось бы сказать, подводя краткий итог: возможно, изложенные тезисы покажутся спорными или недостаточно аргументированными – что ж, давайте обсуждать. Ведь в результате дискуссии может родиться новое, более полное и правильное понимание роли консультантов, к чему мы все и стремимся.

Николай Вильчур,

управляющий партнер

«ООО Международная консалтинговая

компания «Вильчур и партнеры»

http://www.vilchur.ru/

Информационные партнеры:
Украинская ассоциация инвестиционного бизнеса

• Finance.ua
• Власна справа

Ключевые вопросы мероприятия

• Построение системы управленческого учета группы компаний
• Построение и автоматизация бизнес-процессов управления финансами
• Инвестиционная модель взаимодействия с портфелями брокеров.
• Построение системы KPI
• Построение модели мотивации через KPI
• Переход на полностью электронное управление договорами в компании (учет договоров, обязательств по ним, жизненного цикла работы с ними и контроля выполнения)
• Организация эффективного взаимодействия между брокерами и бек-офисом за счет электронного документооборота
• Автоматизация постановки задач на операции с ЦБ и контроль осуществления этих операций. Автоматизация учета Ценных бумаг в разрезе портфелей и юр. лиц.
• Организация отчетности для операционного управления бизнес-процессами компании.
• Построение регламентированной отчетности в ГКЦБФР с использованием аналитической базы учета предприятия
• Опыт интеграции с внешними информационными системами (ПФТС, GAMA)
• Систематизация и автоматизация процесса согласования оплат
• Построение единого информационного пространства для управленческого и бухгалтерского учета.
• Интеграция процессов бек-офиса с лучшим решением для бухгалтерского учета: 1С:Бухгалтерия 8.
• Построение и автоматизация бизнес-процессов финансового управления (бюджетирования, контроллинга) на базе фундамента управленческого и бухгалтерского учета.

В данный момент участие в мероприятии подтвердили представители ТОП-менеджмента компаний-лидеров финансового рынка:

• Всесвит
• Диамант-Инвест
• Магистр
• ФК Магистр Инвест
• Миллениум Капитал
• ОТП Капитал
• Селянская инвестиционная компания
• Тройка Диалог
• УкрСибЭссет Менеджмент
• Финанс Групп Инвест/Фингрин
• Фоил Секьюритиз Нью Юроп
• Энергия-Капитал

и др.

Заявку на регистрацию можно заполнить на сайте ГК Инталев.