На этапе выбора платформы для построения информационно-аналитической системы практически любая крупная холдинговая структура совершенно обосновано делает выбор в пользу так называемых «тяжелых» систем (как правило, это решения на базе Oracle E-Business Suite или SAP R/3). Практика внедрения таких ERP-систем предполагает создание единого, унифицированного, тиражируемого решения для его дальнейшего внедрения на предприятиях холдинга. Несомненный эффект такого решения снижение затрат на внедрение и эксплуатацию за счет:

• сокращения сроков развертывания системы на предприятиях холдинга;
• однотипности и унификации бизнес-процессов и информационных потоков внутри группы предприятий;
• уменьшения трудоемкости консолидации и анализа данных в управляющей компании;
• отказа от интеграционных проектов между различными программными продуктами;
• взаимозаменяемости IT-специалистов в рамках холдинга.

Особое мнение

Однако в состав холдинга зачастую входят предприятия, имеющие наборы бизнес-функций, отличные от ключевых предприятий холдинга или же ведущие бизнес в смежных областях, не связанных с основной деятельностью холдинга. Особенно это проявляется в вертикально-интегрированных холдингах. Отличия в бизнес-процессах добывающих, перерабатывающих, производящих, сбытовых компаний требуют создания нескольких типовых решений, учитывающих существующую в каждом случае специфику. Ну и само собой, сюда попадают холдинги, купившие совсем уж непрофильные активы, продавать которые пока экономически не оправдано, а управлять и повышать их стоимость, тем не менее, надо. В обоих случаях управляющая компания заинтересована в автоматизации таких структур, и подключении их к единому информационному полю. Но, как ни крути, работы по развертыванию корпоративной ИТ-системы на таких предприятиях холдинга преобразуются в отдельные самостоятельные проекты внедрения со своими вытекающими преимуществами и недостатками. Таким образом, рассмотренные ранее эффекты от внедрения единой учетной системы существенно нивелируются, а именно:

• возрастают сроки и стоимость внедрения;
• требуется увеличение компетенции проектной группы и ее численного состава;
• усложняется процедура консолидация данных.

Одним из вариантов снижения совокупной стоимости владения ERP-системой в рамках холдинга является подход, при котором на ключевых предприятиях холдинга используется «тяжелая» система, а для средних и малых предприятий группы производится выбор более легких ERP-систем в соответствии с масштабом их бизнеса и реальными потребностями. Привлечение «средних» систем влечет за собой снижение затрат на лицензии, а также экономию на консалтинговых услугах, стоимости IT-специалистов, расходах на техническую инфраструктуру. По такому пути пошли многие крупные компании.

К примеру в нефтяной компания ТНК-BP добывающие предприятия автоматизированы на платформе SAP R/3, а на сервисных предприятиях и в сбытовых структурах развернуто решение на базе системы «Парус» (Computerworld, №47/2004). Точно так же головная компания и часть структурных подразделений «Уральской горно-металлургической компании» используют SAP R/3 в качестве транзакционной системы (Металлоснабжение и сбыт/ Информационные технологии в металлургии №3/2004; http://it.metalinfo.ru), тогда как входящий в нее Среднеуральский медеплавильный завод пользуется Microsoft Axapta. Удачный пример интеграции «тяжелой» Oracle E-Business Suite c Microsoft Axapta демонстрирует «Связьинвест». Для того, чтобы консолидировать свои бизнес-процессы, руководство холдинга инициировало проект по автоматизации управления персоналом и основными фондами в семи межрегиональных телекоммуникационных компаниях «Связьинвест» на базе Oracle EBusiness Suite (Связьинвест №7/2005; www.connect.ru). При этом в одном из региональных подразделений «Связьинвест» в ОАО „Ленсвязь“ решение на базе Microsoft Business Solutions-Axapta успешно эксплуатируется еще с января 2002 года (CIO №3/2004).

Интеграция систем в рамках холдинга

Однако подходить к автоматизации, основанной на совмещении разных учетных систем, надо очень взвешенно. Обязательными условиями создания мультиплатформенных решений являются четко прописанные корпоративные стандарты учета и отчетности, единые корпоративные справочники основных данных, единая концепция развития информационной системы группы предприятий. В этом случае установленная в филиалах и дочерних предприятиях холдинга «легкая» учетная система будет поставлять в главную корпоративную систему управляющей компании всю необходимую управленческую и аналитическую информацию, а так же получать и обрабатывать поступающие от вышестоящей организации управляющие задания. Ключевыми факторами, смещающими акцент в выборе информационной системы для средних предприятий с «тяжелой» ERP в пользу, скажем, Microsoft Axapta, являются:

• меньшая стоимость внедрения и сопровождения;
• простота освоения системы персоналом предприятий;
• гибкость для изменения в условиях меняющейся рыночной ситуации, что критично для средних и малых предприятий.

Кроме того, у «тяжелых» систем, например у SAP R/3, имеет место явная избыточность функциональности, и клиенту приходится платить за функции, которые, несомненно, полезны, но вряд ли будут востребованы. В то же время для многих предприятий та же Microsoft Axapta обладает оптимальным набором функциональности, внедряемым за значительно меньший срок.

Традиционно «легкие» системы предъявляют меньшие требования к инфраструктуре передачи и обработки данных. При автоматизации удаленных предприятий это позволяет значительно упростить построение и обслуживание вычислительных центров, снизить требования к надежности используемых каналов связи. При этом функциональность «легких» систем покрывает все возможные запросы. Взять, к примеру, существующее на рынке отраслевое решение КОРУС|Металл, построенное на базе Microsoft Axapta. На ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» это решение обеспечивает ведение бухгалтерского и налогового учета, продажи, закупки, логистику. На очереди – автоматизация процессов планирования ремонтов и поступления сырья. А в ходе внедрения этого же решения на ОАО «Каменск-Уральский завод по обработке цветных металлов» решаются следующие задачи:

• учет, составление шихтовой карты, планирование закупок сырья, автоматическое определение нерентабельных заказов, учет брака и возвратных отходов;
• развертывание контрольно-учетного поста пооперационного учета затрат, калькуляция фактической себестоимости и ведение план-фактного анализа производственных затрат;
• планирование продаж, закупок, незавершенного производства, движения денежных средств.

Подводим итоги

Анализ опыта автоматизации холдинговых структур позволяет говорить о четкой тенденции к консолидации ИТ-ресурсов. Такой подход может привести к существенному уменьшению затрат на информационные технологии. Выбор степени оптимальной централизации информационных ресурсов зависит от того, насколько сильно должны быть связаны между собой предприятия холдинга. В практике российских и международных холдинговых компаний есть примеры, подтверждающие целесообразность предлагаемого подхода по реализации мультиплатформенной корпоративной информационной системы: сокращение затрат при этом сопровождается значительным ростом их эффективности.

Автор: эксперт «КОРУС Консалтинг» Андрей Михлин

Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях:

• разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;
• анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта. Например, в одной из агропромышленных компаний SWOT-анализ использовался IT-отделом при выборе системы автоматизации;
• выбор из нескольких стратегических альтернатив.

Личный опыт

Артур Акопьян, финансовый директор ЗАО «Петерстар» (Санкт-Петербург)

В нашей практике SWOT-анализ является своего рода стандартизированным «общим языком» компании. Для презентации своих выводов и для обмена информацией SWOT используют специалисты коммерческого, технического и финансового отделов.

Также SWOT-анализ традиционно используется для описания конкурентной ситуации в годовом плане маркетинга либо для обоснования изменений тарифной политики. Кроме того, SWOT удобен для обоснования новых направлений деятельности и самостоятельных проектов, особенно связанных с капитальными вложениями и тех, которые не утверждены советом директоров компании в рамках годового бизнес-плана. Такие проекты требуют специального согласования, под них готовятся как отдельные финансовые модели, так и описательная часть, в которую входит SWOT-анализ. В среднем в месяц мне приходится видеть два-три примера использования SWOT.

Антон Непомящий, финансовый директор мебельной компании «Ангстрем» (Воронеж)

Я пытался использовать SWOT и PEST1 в своей работе в качестве методов стратегического анализа, но сейчас при разработке финансовой стратегии мне нравится более упрощенный в понимании и использовании (с моей точки зрения) SNW-анализ2. Он применяется исключительно при анализе факторов внутренней среды компании.

Владимир Гаврилов, руководитель проектов внедрения консультационной группы А ТК (Москва)

Наша компания использует SWOT-анализ в двух случаях. Первый – это формирование стратегического плана развития компании на период, который может варьироваться от квартала до года. Второй случай обусловлен текущей ситуацией на рынке. Клиент, как правило, устраивает тендер консалтинговым компаниям — поставщикам услуг. Поэтому, для того чтобы проанализировать шансы на успех в тендере и выработать меры по усилению своих позиций по отношению к потенциальным конкурентам, и используется «локальный» SWOT-анализ.

Справка

SWOT-анализ (от англ. strength – сила, weaknesses -слабости, opportunities – возможности, threats – угрозы) – это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при разработке бизнес-планов новых проектов, а также при формировании стратегии компании.

Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат проекта.

В качестве примера можно привести SWOT-матрицу, составленную для торговой компании, рассматривающей возможность применения факторинга для расчетов с покупателями (см. табл. 1).

Таблица 1 SWOT-анализ применения факторинга

Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.

]]> http://www.goodlancer.com/archives/15038/feed 0 http://www.goodlancer.com/archives/13702 http://www.goodlancer.com/archives/13702#comments Mon, 12 Apr 2010 14:31:04 +0000 Ай Ти Скан http://www.goodlancer.com/?p=13702 WMS — программный продукт, предоставляющий возможность интеллектуального управления складскими процессами и высокий уровень сервиса. О том, насколько эффективнее становится работа склада с внедрением WMS, мы попросили рассказать одного из лидеров российского рынка логистического управления, ООО «Аи Ти Скан».

Современный склад — это не только сложное техническое сооружение для накапливания и преобразования материального потока, но и эффективное средство управления запасами на различных участках логистической цепи и управления материальным потоком в целом. Склад — важнейшее звено в логистическом процессе торговых и сервисных компаний, без эффективного функционирования которого не может быть нормальной производительной работы всего предприятия в целом.

Все чаще требованием бизнеса становится создание профессиональных складов, что предъявляет особые требования к персоналу, технике, а главное — к технологии работы. Трудно представить себе эффективную работу склада XXI века без автоматизированной системы управления класса WMS (Warehouse Management System) и соответствующего оборудования. С каждым годом такие системы становятся все более популярными в России, и их внедрение могут позволить себе компании — владельцы не только крупных и средних, но и малых складов. В 2008 году общее число внедрений WMS выросло более чем в 1,5 раза, и, по прогнозам аналитиков, в ближайшие годы рост рынка ИТ-решений для управления складом продолжится, хотя его темпы в целом снизятся. Высокий уровень конкурентной борьбы и желание выжить в кризисных условиях будут неизбежно заставлять предприятия перманентно улучшать качество логистического сервиса и вести борьбу за каждого клиента.

Склад без адреса

Практика показывает, что от проблем не застрахованы ни большие складские комплексы, ни малые склады. Ежедневно компании несут большие временные затраты на выполнение складских операций, поиск товара на складе, терпят убытки от порчи товара и находятся в зависимости от персонала склада. Постоянные накладки, проблемы с отгрузкой товаров приводят к потере времени и клиентов. Рассмотрим подробнее проблемы, с которыми приходится сталкиваться в неавтоматизированных хранилищах.

Приемка товара

Процедура приемки продукции на склад — важнейшая составляющая складского технологического процесса. От ее безошибочности зависит качество выполнения всех последующих операций и конечный результат работы.

Чаще всего просчеты, допущенные при приемке продукции на склад, всплывают лишь при отгрузке заказов, и в худшем случае руководство узнает о них лишь при получении претензий от клиентов. Приемка товаров на склад сопряжена с такими проблемами, как неравномерная нагрузка на склад, большие трудозатраты на разгрузку непалетизированного груза, сложности с идентификацией товаров, нехватка погрузочно-разгрузочного транспорта, дефицит места в зоне приемки товара и т.д. Еще одна беда неавтоматизированных складов — ошибки при приемке продукции по весу и, как следствие, значительные потери товара. Череда ошибок с приемкой бракованной продукции, а также товаров, не соответствовавших номенклатуре, определенной в договоре поставки, неизбежно приводит к экономическому ущербу компании, к недоразумениям и проблемам с клиентами.

Размещение

Проблема рационального использования площадей и обеспечения высокой пропускной способности актуальна для складов всех типов и категорий. Нерациональное размещение ТМЦ на складе всегда влечет за собой неоправданный рост потребностей в материальных и человеческих ресурсах, снижение уровня обслуживания клиентов и падение общей экономической эффективности бизнеса в целом. Отсутствие «адресности» приводит к тому, что кладовщик не может ответить на вопрос, сколько товара можно разместить на складе и где хранится продукция, принятая на хранение несколько недель или месяцев назад.

Инвентаризация,  или  «Закрыто на учет»

Инвентаризация на неавтоматизированном складе — дело сложное и утомительное. Чем больше ассортимент продукции, хранящейся на складе, тем сложнее и дольше становится процесс проведения инвентаризации. Затруднена инвентаризация и на складах большой площади. Для проведения инвентаризации на несколько дней, а то и недель приостанавливается работа, не производятся ни отгрузки, ни приходы, в результате чего страдают и клиенты, и поставщики, а в конечном итоге и сами компании. Из-за отсутствия адресной системы хранения товары пересчитываются по несколько раз, а результаты подсчетов разнятся. Практика показывает, что расхождения по данным инвентаризации могут составлять до нескольких сотен тысяч рублей, в зависимости от профиля и оборота склада.

Комплектация заказов

Комплектация заказов — одна из самых сложных и трудоемких процедур складского процесса, которая напрямую влияет на качество обслуживания клиентов, В идеале заказ должен быть выполнен безошибочно и максимально быстро. Простои, недостачи и пересортица негативным образом сказываются на взаимоотношениях компании с клиентами.

Чаще всего при совместном хранении ошибки возникают при подборе идентичных товаров с различными сроками годности, а также продукции, отличающейся лишь цветом. Проблемы возникают и из-за несвоевременного пополнения товаром зоны отбора, неразработанности маршрутов персонала, участвующего в комплектации, и попросту из-за отсутствия нужного товара в местах хранения. Последнее, как правило, случается вследствие устаревшей информации в складской учетной программе.

Человеческий фактор и проблемы трудовой дисциплины

Человеческий фактор оказывает влияние на каждый этап технологического процесса, происходящего на неавтоматизированном складе. Не имея четких правил и алгоритмов действия, контролируемых системой, персонал склонен поступать, как ему легче, удобнее. По мере роста оборотов бизнеса на сотрудников обрушивается шквал информации, человеческая память попросту перегружается, и, как следствие, увеличивается число совершаемых ошибок. Людям свойственно забывать, отвлекаться, путать. Нередки ситуации, когда складские работники чувствуют себя незаменимыми людьми, поскольку обладают уникальной информацией о местоположении товаров. В таком случае увольнение даже нечистого на руку кладовщика становится проблемой, ведь никто больше не знает, где хранится искомый товар.

Эффективность на всех этапах

Автоматизация склада — один из наиболее эффективных способов сокращения логистических издержек компаний. Экономия расходов на содержание склада после внедрения системы управления складом (WMS) будет заметна уже через месяц, а окупается проект, как правило, через полгода. Практика показывает, что в результате внедрения WMS эффективность складов значительно увеличивается. Экономическая целесообразность внедрения WMS подтверждается целым рядом факторов — начиная от существенного улучшения качества всех складских операций и заканчивая сокращением количества персонала, необходимой подъемно-транспортной техники, при том что оборачиваемость склада возрастает. Рассмотрим подробнее, какой эффект можно получить от полноценной автоматизации склада с помощью WMS и какие факторы влияют на окупаемость проекта.

Решение проблем

Прежде всего, благодаря грамотному внедрению WMS достигается безошибочность выполнения всех ключевых складских операций за счет механизма заданий на ТСД (терминал сбора данных) и отпадает необходимость в экспертных знаниях товарной номенклатуры (внешнего вида, свойств и правил хранения) персоналом склада, кроме контролеров приемки. WMS всесторонне контролирует введенные сведения по всей предварительно занесенной информации и предоставляет в режиме реального времени данные о принятом количестве товара и непринятом остатке, максимальной вместимости и т.д.

Использование системы управления складом позволяет правильно организовать взаимодействие с партнерами и оптимизировать процессы приемки, комплектации и отгрузки. Обеспечивается 99,9-процентная точность при сборе заявок, исключаются возвраты, недостачи и пересортица, в результате чего снижаются издержки, связанные со штрафными санкциями и воровством.

Способность системы вести партионный учет, контроль сроков годности и даты производства дает возможность практически безошибочно осуществлять приемку весового товара, продукции с сертификатами и качественными удостоверениями. Исключается приемка бракованной продукции, а также приемка товаров, не соответствующих товарной номенклатуре, определенной в договоре поставки.

На этапе размещения продукции WMS помогает обеспечить рациональное использование складских площадей и высокую пропускную способность склада. Введение адресного динамического хранения, деление склада на отдельные зоны, области хранения и ячейки, строгая очередность подбора и размещения товаров, контроль WMS порядка пополнения ячеек (в соответствии с установленным для них рангом и приоритетом) гарантируют оптимальное заполнение склада. Также система самостоятельно отслеживает все неоптимальные размещения продукции и дает рекомендации по оптимизации размещения. Пропускная способность склада увеличивается в два — четыре раза.

Умная система делает возможным оперативное проведение плановых и внеплановых инвентаризаций. Компаниям, внедрившим WMS, нет нужды закрывать склад для проверки соответствия данных бухгалтерского учета фактическому положению дел. Инвентаризация проводится без остановки склада, приемки и отгрузки проводятся в штатном режиме. Актуальная информация о состоянии склада передается в режиме онлайн. В десятки раз сокращается время, затрачиваемое на инвентаризацию склада.

Время — деньги

Применение автоматизированной системы управления приводит к сокращению времени на выполнение всех складских операций и снижению их себестоимости.

Многолетний опыт применения WMS показывает, что сокращение временных затрат на выполнение этих операций может составлять от 10-20% до 100% и более, в зависимости оттипа операции и исходной ситуации на складе. Кроме того, становится возможным оперативное перераспределение рабочего ресурса склада для выполнения заказов с повышенным приоритетом, благодаря чему обеспечивается стабильная работа склада даже при пиковых нагрузках. Особенно актуальна такая экономия времени для дистрибьюторов и РЦ, работающих с огромным ассортиментом товаров.

Использование WMS позволяет в два раза снизить среднее время подбора товара из одной ячейки и почти в два раза увеличить суммарное количество расходных накладных, подбираемых сменой подбора за месяц, более чем в полтора раза сократить время, затрачиваемое на подбор одной расходной накладной.

Также развертывание WMS дает возможность сократить время, затрачиваемое на обучение персонала, с одного месяца до двух-трех дней. Благодаря оптимизации складских процессов и управления действиями сотрудников повышается производительность складского персонала.

Мотивация? Есть!

WMS управляет не только технологическими процессами на складе, но и людьми — отдает команды персоналу, проверяет эффективность их выполнения. Система протоколирует все действия работников склада, ведет статистику трудозатрат и правильность выполнения операций. За счет формализации процессов и упрощения некоторых операций система управления складом облегчает работу персонала и делает возможной «работу над ошибками». Хотя сама вероятность возникновения ошибок значительно снижается благодаря тому, что работники действуют на основании не устных заданий, а стандартных предписаний.

Функционал WMS позволяет руководству разработать и применить эффективные схемы для мотивации персонала. Рассмотрим некоторые из них.

Вариант 1

С помощью WMS рассчитаем объем работ или сменное задание для кладовщика и на его основе разработаем механизм оплаты труда. Заработная плата сотрудников склада будет складываться из двух основных частей — фиксированного оклада и мотивационной части. Вторую часть поделим на три части. Первая начисляется за соблюдение адресной системы хранения. Правильность соблюдения может проверяться в течение дня выборочно.

Вторая — за выполнение сменных заданий — проверяется ежедневно. Третья, премиальная часть зависит от итогов инвентаризации. Если последняя выявила недостачу, то персонал склада лишается переменной части, а недостача выплачивается согласно договору о коллективной материальной ответственности.

Вариант 2

С использованием таких критериев, как количество подходов к товару, вес товара и время, затраченное на вывоз готового заказа, выводится норматив для среднего сборщика и исходя из положенного по КЗоТу рабочего времени выводятся расценки за операции. Таким образом, персонал меньше простаивает и зарабатывает в соответствии со своим вкладом в общий трудовой процесс. Важно отметить, что WMS дает возможность обучать универсальных сотрудников, способных выполнять весь спектр складских операций.

ПЛЮСЫ АВТОМАТИЗАЦИИ СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКИ

Автоматизация склада с помощью WMS позволяет:

• увеличить емкости хранения на существующих площадях более чем в два раза;
• уменьшить издержки хранения товаров;
• сделать документооборот компании прозрачным;
• значительно сократить время выполнения складских операций и уменьшить их стоимость;
• свести к минимуму количество ошибок;
• улучшить качество обслуживания клиентов;
• повысить производительность работы персонала и трудовую дисциплину.

Все эти составляющие сделают управление вашим складом максимально эффективным и в конечном итоге упрочат положение вашей компании на рынке. Ориентация на клиента, повышение уровня обслуживания заказчиков за счет внедрения новых технологий принесут несомненную выгоду в виде расширения клиентской базы и роста доходов.

Статья опубликована в журнале «В2В Логистика», НОЯБРЬ-ДЕКАБРЬ’09.
http://www.logb2b.ru

Немудрено, что с наступлением экономического кризиса первые головы, которые полетели во имя сокращения издержек в крупных и средних организациях, принадлежали отделу маркетинга. Уж очень его деятельность порой напоминает «черный ящик», в который можно положить сколько угодно денег, но так и не почувствовать отдачу. Если, конечно, у вас нет системы CRM, отмечают специалисты ИТ-холдинга «1-й Архитектор бизнеса».

Излишество или необходимость?

CRM – относительно молодая идеология, которая возникла в конце ХХ века и ставит своей целью завоевание лояльности клиентов путем индивидуального подхода. CRM подразумевает адресное обращение к своим потребителям, хранение истории общения с ними, формирование и анализ спроса и т.д. Все программные продукты, помогающие работать по технологии CRM, являются по сути «клиентскими» информационными базами. В них вносятся данные по каждому клиенту, в дальнейшем данные подвергаются структурированию и обработке.

Для многих компаний внедрение клиентоориентированной системы кажется непозволительной роскошью или необязательным делом, которое лучше отложить до лучших времен. Однако практика показывает, что CRM — это не баловство, а реальный источник прибыли, а для отдела маркетинга — инструмент для привлечения новых перспективных клиентов за небольшие, но эффективно потраченные средства. И самое главное, что с помощью CRM все затраты, все результаты можно «пощупать»: выразить в денежном эквиваленте стоимость каждого привлеченного клиента.

Великое множество компаний считает, что с клиентами у них все в порядке. Отдел маркетинга, уверены директора, выполняет свою работу на 100%, работает слаженно, а выделенные деньги идут только на эффективную рекламу. У этой уверенности есть все основания (и внедрение CRM-системы тогда уже ни к чему) только в том случае, если:

• информация о любом клиенте легкодоступна, она структурирована, с ней легко работать;
• есть информация о том, какой рекламный источник привлек каждого клиента, какое количество клиентов в целом;
• известно, сколько денег принес клиент и какие продукты или услуги купил в разрезе источников привлечения;
• можно узнать, сколько денег пришлось потратить, чтобы привлечь одного платежеспособного клиента (его стоимость для компании);
• анализ клиентской базы можно провести за один час стараниями одного сотрудника;
• известны наиболее эффективные рекламные источники с точки зрения целевого клиента;
• в зависимости от активности работы отдела маркетинга можно спрогнозировать спрос.

Если эти процессы не выполняются в вашей компании, то можно говорить о неэффективном распределении денежных средств на рекламу, недостаточном охвате целевой аудитории, отсутствии полной информации о клиентах, невозможности ее проанализировать. По сути, ваш отдел маркетинга лишен необходимых ему инструментов по привлечению потребителей, а значит, руководствуется «велениями сердца», а не точным расчетом. Спасти ситуацию может только система CRM.

Организовываем, распределяем, фиксируем

Для того чтобы бизнес держался на плаву, ему просто необходим приток новых клиентов. Откуда их взять, как их привлечь? Это всем известно: размещать рекламу, проводить семинары, участвовать в выставках, прибегать к помощи телемаркетинга. Во всех случаях необходимо вести учет затрат, составлять бюджет. Чтобы избежать путаницы, следить за денежными потоками и не подвергать сотрудников соблазну присвоить себе часть бесконтрольных финансов, нужна единая информационная база, где будет фиксироваться вся деятельность отдела маркетинга. Такую базу предоставляют различные продукты CRM (например, «1С:CRM»).

Система дает возможность распределять бюджет, оценивать плотность рекламной активности с помощью специального графика, вести календарь событий, учет рекламных договоров — в общем, организовывать все маркетинговые события. Для этого в системе предусмотрены бизнес-процессы, которые помогут придерживаться строгого плана действий по подготовке любого мероприятия:

• отбор клиентов для оповещения о мероприятии;
• опрос и регистрация интереса к мероприятию, рассылка приглашений;
• автоматическое формирование заявки о проведении события на согласование нужным сотрудникам;
• напоминание о подготовке к выставке или семинару и инициация новых обязательных процессов (например, размещение информации на сайтах, привлечение рекламы строго в запланированные сроки).

Ни одно мероприятие не пройдет без согласия руководства, расчета бюджета, составления договоров. При это бизнес-процессы легко можно настроить под специфику компании, опустив или добавив некоторые этапы.

Фиксирование контактов с потенциальными клиентами — это тоже одна из возможностей CRM-системы. В случае проведения выставки или телемаркетингового исследования каждый контакт можно занести в систему с информацией о потребностях, напоминаниями о повторном звонке и другими данными.

Привлекаем правильных клиентов

CRM-система помогает быстро проводить аудит клиентской базы, отслеживать изменения предпочтений, фиксировать источник привлечения. С помощью ABC-анализа всех потребителей можно разделить на группы по ценности для компании: случайные клиенты, постоянные, самые выгодные. По результатам деления можно разрабатывать специальные предложения для наиболее ценных покупателей, предлагать им бонусы и скидки для их удержания. Сориентироваться поможет информация о предпочтениях клиентов, которую менеджеры по продажам вносят в систему.

Например, некоторым постоянным клиентам больше важен дополнительный сервис, нежели низкая стоимость покупки. Им можно предложить новые услуги. CRM-технология позволяет находить индивидуальный подход, создавать выгодные условия для клиентов, проводить ранжирование клиентов для взимания дебиторской задолженности, для каждой группы клиентов разрабатывать свою модель общения, не участвуя при этом в «ценовой войне», которая может привести к убыточности.

Разделение клиентской базы по принципу ценности покупателей для компании поможет выделить группу целевых клиентов, которым следует уделять больше внимания. В частности, особенно тщательно изучать их предпочтения, а главное — анализировать рекламные источники, благодаря которым они пришли к вам. Регистрация источников привлечения при первом обращении клиента дает информацию, которая крайне важна для отдела маркетинга: она позволяет эффективнее распределять бюджет. При анализе этих данных выявляются основные наиболее действенные маркетинговые ходы, которые привлекают целевых клиентов, а значит, обеспечивают постоянную прибыль. Согласитесь, что акцент на рекламу, которая приносит отдачу в виде «золотых» клиенов, гораздо эффективнее беспорядочного размещения информации о продаже товаров класса люкс в вагонах метро: вы можете добиться большого количества звонков, но они не окупят затрат.

Сколько стоит мой клиент?

Анализ рекламных компаний позволяет не только оценить их эффективность и убрать все лишнее (те мероприятия, которые не приносят ничего, кроме затрат), но и рассчитать отдачу от одного потраченного рубля на рекламу. Для этого необходимо провести аудит клиентской базы, который будет принимать во внимание не только стоимость рекламных компаний, но и отдачу от каждого клиента — сумму, которую он оставил у вас. Звучит пугающе, но CRM на то и программа, чтобы производить сложные расчеты автоматически. Таким образом, маркетологи получат конкретные цифры, которые покажут эффективность рекламы, целесообразность маркетинговых ходов, а также сколько денег нужно потратить, чтобы привлечь конкретное число клиентов. Исходя из последнего показателя, кстати, система сможет рассчитать зависимость прибыли компании от рекламной активности.

Приведем пример. Компания N разместила рекламу в отраслевом журнале. Известно, что среднее количество звонков, которое привлекает такая реклама, — 100. Отдел маркетинга, использующий автоматизированную систему CRM, может построить «воронку продаж» — специальный отчет, которые показывает среднее количество этапов сделки, успешно пройденных клиентами. Из 100 позвонивших по этой рекламе, по статистике компании, 70 человек заинтересуются коммерческим предложением. До конца сделки — покупки — дойдут в результате 30 из 100 позвонивших (можно также вывести определенный средний показатель по сумме покупки). Таким образом, при размещении одной рекламы в журнале компания N получает 30 новых клиентов. Зная такое среднее значение, можно планировать выручку компании на ближайший период и ставить план по продажам для сотрудников.

Отчет «воронка продаж» позволяет зафиксировать реальный эффект от маркетинговых акций. Причем не только в количестве звонков, но и в денежном эквиваленте. Еще такой анализ позволит проанализировать все этапы обращения к клиенту, выявляя слабые места в бизнес-процессах продаж.

Безусловно, CRM-система требует обязательного заполнения всей информации по каждому клиенту, что само по себе уже большой труд. Она требует дополнительных знаний в области построения отчетов и налаживания бизнес-процессов. Но без нее эффективная работа по привлечению клиентов невозможна, не видно отдачи от рекламных акций, а у отдела маркетинга нет источника оперативной точной информации по всем клиентам. А ведь именно информация — это главный инструмент маркетолога.

Материал подготовлен Центром комплексного развития бизнеса
ИТ-холдинга «1-й Архитектор бизнеса»
www.1ab.ru

Как реализовать в «1С:УПП» ведение нескольких балансов под одним юрлицом?

(ликвидация ограничений на юридическую структуру компании в конфигурации «1С: Управление производственным предприятием»)

В процессе своего развития многие предприятия сталкиваются с необходимостью менять (реорганизовывать) свою юридическую структуру. Так, при росте бизнеса создаются новые юридические лица, образуя холдинг. А если бизнес готовится к продаже, может возникнуть обратная задача – преобразовать холдинг в одно юридическое лицо. Такие манипуляции с юридической структурой компании всегда затрагивают бухгалтерию, так как непосредственно влияют на взаимодействие компании с налоговыми органами. В результате становится необходимой модернизация существующей ИТ-системы компании. Или, как вариант, данную реорганизацию юридической структуры нужно проводить одновременно с внедрением новой автоматизированной системы управления компанией. Какой же системе автоматизации по силам выдержать это превращение, да еще таким образом, чтобы учет не слишком утяжелился?

Истоки проблемы

Начнем с того, что разберем варианты юридической структуры компании. Здесь возможны три варианта:

1. Одно юридическое лицо (организация) с одним балансом.
2. Холдинг — несколько юридических лиц (организаций); каждое со своим отдельным балансом.
3. Одно юридическое лицо (организация) с несколькими филиалами (обособленными подразделениями) с выделенными балансами.

При преобразовании холдинга в одно юридическое лицо последний вариант с разделением филиалов и балансов предпочтительнее объединения в одну организацию с одним балансом, если:

1. Филиалы территориально разнесены (то есть, находятся в различных административно-территориальных объектах, определенных в соответствии с ОКАТО), и в каждом из них оборудованы стационарные места для сотрудников.
2. Имеются внутрифирменные требования, определяющие методику ведения бухгалтерского учета в организации и взаимодействие бухгалтерских служб как организации, так и ее подразделений.

При этом необходимо добавить, что, если первое условие определяет обособленность подразделений, только соблюдение второго условия позволит вести отдельные балансы по обособленным подразделениям. Практика показывает, что отдельные балансы организация ведет в тех случаях, когда в каждом филиале работает достаточно большое количество сотрудников, и каждый филиал является отдельной структурной единицей, осуществляющей полный цикл какого-либо бизнес-процесса (например, завод, крупный склад-терминал и т.п.).

Исходя из всего вышесказанного, очевидно, что третий вариант организации юридической структуры свойственен для крупных территориально-распределенных торгово-промышленных компаний. Конечно, если говорить о системах автоматизации на базе «1С:Предприятие», наиболее оптимальной конфигурацией для подобных компаний является «1С:Управление производственным предприятием» («УПП»). Однако…

Дело в том, что в «УПП» реализованы только первые два варианта — одно юридическое лицо с единым балансом и несколько юридических лиц, для каждого из которых ведется отдельный баланс. Третий вариант (одно юридическое лицо, но несколько балансов) пока реализован только в последнем продукте «1С» — конфигурации «Бухгалтерия КОРП», которая значительно уступает «УПП» в функциональности.

Таким образом, до настоящего времени компании с филиалами с выделенными балансами могли либо отказываться от продукции фирмы «1С», чтобы использовать программные продукты других производителей (что увеличивает стоимость внедрения и поддержки АСУ в десятки раз), либо обращаться к компании-интегратору для доработки «УПП». Анализируя подобные доработки, необходимо отметить, что в основе у них лежит одна общая стереотипная установка.

Стереотипный подход или большое минное поле

Для обмена между филиалами товарно-материальными ценностями (ТМЦ), основными средствами и затратами в конфигурации создается новый объект – документ «Авизо» (либо пара «Авизо входящее» — «Авизо исходящее»), делающий при проведении соответствующие проводки через 79-й счет и движения по всем регистрам, связанным с бухгалтерским и налоговым учетом. На первый взгляд, достаточно простое и ясное решение. Однако при реализации данного подхода становится ясно, что это решение влечет значительные переделки почти всех ключевых подсистем «УПП», особенно следующих: управление затратами (расчет себестоимости), основные средства, НДС.

Данные доработки сильно изменяют конфигурацию, существенно увеличивают затраты на внедрение и весьма утяжеляют дальнейшее содержание системы. Фактически конфигурация становится уникальной, и обновляться на стандартные релизы фирмы «1С» становится невозможно. В этом случае компания вынуждена содержать свою службу поддержки либо вкладывать значительные средства в аутсорсинг.

Однако, кроме технических проблем, данное решение содержит еще и ряд концептуальных мин.
Первая мина. Для перемещений различных видов объектов из разных подсистем учета (товарно-материальные ценности, основные средства, затраты) используется один и тот же документ «Авизо». Это противоречит базовым установкам «1С», потому что в стандарте для разных подсистем учета используются различные документы: например, «Перемещение товаров», «Перемещение ОС», «Корректировка прочих затрат». Использование одного документа для разных подсистем учета значительно усложняет работу пользователей и увеличивает вероятность ошибок.

Вторая мина. Возрастают трудозатраты (и, соответственно, количество занятых бухгалтеров) на анализ 79-го счета и его баланса между обособленными подразделениями. Возрастает и вероятность ошибок. Для каждого филиала необходимо выполнять все регламентные операции по закрытию месяца и, соответственно, переделывать их, если обнаруживается дисбаланс 79-го счета между филиалами. Общий баланс компании получается путем суммирования балансов всех подразделений, что также содержит определенную сложность для подготовки регламентированной отчетности.

Третья мина. Возникают ограничения в работе служб закупки и продаж. Как известно, обычно продажи осуществляются от компании в целом (то есть, от юридического лица). В разбираемом нами случае каждый контрагент через договор привязывается к отдельному филиалу. В ряде случаев это условие может очень сильно осложнить работу менеджеров. Например, если одна и та же продукция производится в различных филиалах и отгружается клиенту непосредственно с этих филиалов. Либо один и тот же поставщик оказывает услуги разным филиалам. В этих случаях требуются дополнительные действия в системе, не связанные непосредственно с продажей (покупкой) и утяжеляющие бизнес-процесс.

Можно ли избежать указанных проблем? Да, если отойти от стереотипной установки. Так, предложено и реализовано следующее решение.

Инновационный подход как решение проблемы

В систему помимо филиалов (нижний уровень) в справочник «Организации» вносится сама компания (верхний уровень). Структура подразделений данной компании является объединением структур всех филиалов. Разработан модуль, который все движения бухгалтерских и налоговых регистров дублирует с нижнего на верхний уровень и наоборот. Таким образом, фактически в системе при проведении первичных документов ведется баланс как всех филиалов, так и компании в целом. При этом, если первичный документ связан с перемещением из подразделения одного филиала в подразделение другого филиала, на нижнем уровне автоматически создается пара проводок с корреспонденцией через 79-й счет.

Основные преимущества подобного подхода:

1. При внедрении не затрагивается алгоритм работы исходной конфигурации. При этом не важно, является ли данная конфигурация стандартной или переработанной. Указанный модуль дублирует движения исходного документа по установленным алгоритмам, не вмешиваясь в алгоритмы формирования исходных проводок. Это позволяет, во-первых, достаточно легко обновлять конечную конфигурацию при выходе очередного релиза. Во-вторых, при необходимости модифицировать сам модуль дублирования (например, при появлении нового документа в «УПП» или изменении правил распределения затрат по филиалам) он дорабатывается без коррекции алгоритмов исходной конфигурации.
2. Ответственные пользователи системы спокойно работают со стандартными документами и не беспокоятся, затрагивает документ или нет другой филиал. Все необходимые проводки через 79-й счет генерируются автоматически. Это значительно снижает количество пользовательских ошибок и избавляет от необходимости дополнительно анализировать 79-й счет для их выявления.
3. Значительно упрощены регламентные операции по закрытию месяца. Так, например, расчет себестоимости проводится один раз по всей компании, и в нем автоматически учитываются все перемещения ТМЦ, прошедшие за текущий месяц, в том числе и между филиалами (что является в стандартном подходе одной из серьезнейших проблем).
4. Значительно упрощен анализ баланса и иных отчетов, связанных с межфилиальными отношениями. В одном отчете (по компании в целом) можно увидеть все необходимые данные.
5. Также упрощена подготовка регламентированной отчетности — как по компании в целом, так и отдельно по каждому филиалу.

Помимо указанных преимуществ, необходимо еще отметить и значительное уменьшение времени на внедрение данного решения в конфигурацию «УПП» по сравнению со стандартным подходом. Все это, безусловно, снижает затраты времени и сил на дальнейшую поддержку системы, а значит, сокращает и общую стоимость сопровождения системы.

При выборе программного комплекса для создания автоматизированной системы управления бизнесом компании необходимо учитывать целый спектр достоинств и ограничений. Описанное в данной статье решение, несомненно, является дополнительным аргументом в пользу конфигурации «1С:Управление производственным предприятием». Ведь, как мы видим, гибкость платформы «1С:Предприятие» и умение найти нужный подход помогают реализовать в этой системе практически любые нюансы управления производственным предприятием. И опытные специалисты ИТ-холдинга «1-й Архитектор бизнеса» готовы вам это доказать!

Влад Загорский, Алена Шуклина,
ИТ-холдинг «1-й Архитектор бизнеса»
www.1ab.ru
е-mail: pr@1ab.ru

Формирование рыночной экономики в России повлекло за собой массу негативных явлений. К сожалению, это неизбежно. К счастью, они носят временный характер.

Экономические правонарушения и преступления на этапе становления российского капитализма вызваны многими причинами, и не всегда субъективными. Пример тому – использование в предпринимательской деятельности контрафактных программ, как повсеместно применяемых, так и узкопрофессиональных.

Продолжают красть. Почему?

Причина того, что люди сознательно идут на нарушение закона в части использования чужих авторских прав – белее низкая первоначальная стоимость контрафактной продукции.

Кроме того, в России еще не укоренились традиции уважительного отношения и реальной оценки интеллектуальной собственности как экономической категории. Но все более очевидно, что использовать незаконно приобретенные плоды чужого умственного труда, фактически украденные у создателя программного продукта недопустимо на любом уровне — от частного лица до крупного предприятия.

В настоящее время проблема защиты прав собственника интеллектуальной продукции является особенно актуальной в вопросе обеспечения экономической безопасности.

Естественной мерой, направленной государством на обеспечение соблюдения авторских, смежных, изобретательских и патентных прав, является ужесточение и закрепление в законодательных и нормативно-правовых актах ответственности за их нарушение.
В зависимости от состава нарушения, его виновник может быть привлечен к административной и даже к уголовной ответственности.

Административная ответственность

Административным правонарушением считаются ввоз, продажа или другое незаконное использование контрафактного программного обеспечения. Если программа используется в целях извлечения дохода (а именно в этих целях она и используется в организации, участвуя в производственном процессе), то на основании ст. 7.12 Кодекса об административных нарушениях должностное лицо, разрешившее своим сотрудникам применение контрафакта, будет оштрафовано, а нелицензионные программы конфискованы. Конфискованы будут также и компьютеры, на которых эти программы установлены.

Размер штрафа для директора — физического лица составляет от 10 000 до 20 000 рублей, для организации – юридического лица – от 30 000 до 40 000 рублей.

Уголовная ответственность

Уголовная ответственность за нарушение авторских и смежных прав наступает в случае причинения крупного вреда автору или другому правообладателю. Размер вреда, за превышением которого стоит возбуждение уголовного дела, определяется ст. 146 Уголовного кодекса РФ.

Крупным считается вред в размере, превышающем 50 000 рублей. Наказанием за него (в рамках возбужденного уголовного дела) является штраф до 200 000 рублей или размер заработной платы осужденного за полтора года. Судом могут быть определены и другие меры наказания: обязательные работы либо лишение свободы до двух лет.

Преступление считается совершенным в особо крупном размере, если стоимость экземпляров программ превышает 250 000 рублей. В этом случае осужденный может лишиться свободы на срок до 6 лет со штрафом до 500 000 рублей.

Следует отметить, что нарушение авторских прав в особо крупном размере квалифицируется как тяжкое преступление. Соответственно, все правовые и процессуальные аспекты расследования и вынесения наказания определяются, как для тяжкого преступления.

Размер вреда

Возникает вопрос: что же является вредом, нанесенным автору или правообладателю? Объективно вред выражается в нарушении законных прав автора определять порядок использования своего произведения.

Логично было бы соотнести вред с ущербом, выраженным в недополученной прибыли – компенсации материальных, трудовых, интеллектуальных и тому подобных затрат. Но поскольку рассчитать размер этих затрат весьма проблематично, Верховный суд постановил определять размер преступления, исходя из розничной цены легальных экземпляров. Более того, Постановлением Пленума Верховного суда РФ от 26 апреля 2007 г. № 14 регламентировано определять размер с учетом количества незаконно использованных копий программы.

Проверку легальности использования программ проводят сотрудники правоохранительных органов, как правило, отдела по борьбе с экономическими преступлениями МВД.

Причем практика последнего времени показывает максимально этичное отношение милиционеров к предполагаемым нарушителям. За некоторое время до проверки предприниматель под роспись принимает уведомление о том, что он ознакомлен с последствиями применения нелицензионного программного обеспечения вплоть до уголовной ответственности. Таким образом, он не только в суде, но и сам себе не вправе сказать: «Я не знал».

Подобное уведомление почему-то редко воспринимается как сигнал тревоги, хотя само появление сотрудников ОБЭП в офисе не может быть случайным, поскольку согласно Законам «О милиции» и «Об оперативно-розыскной деятельности» оперативники не появляются на предприятии без имеющейся предварительной информации. Поэтому, если Вам принесли подобное уведомление, будьте уверены, очень скоро сотрудники ОБЭП появятся снова, но уже с постановлением на проверку.

Гражданская ответственность

Помимо административной и уголовной ответственности может возникнуть ответственность гражданская. Происходит это по инициативе автора или правообладателя, требующего возмещения убытков или выплаты компенсации. На основании ст. 1301 Гражданского кодекса РФ правообладатель может потребовать взыскать с нарушителя компенсацию в размере от 10 000 до 5 000 000 рублей или в двукратном размере стоимости программ, исходя из цены, которая обычно взимается при правомерном пользовании.

Следует отметить, что для гражданской ответственности достаточно доказанности факта нарушения, даже если не удалось доказать персональную вину кого-либо из должностных или частных лиц по конкретному нарушению.

Как доказать законность использования программного обеспечения?

Доказательствами являются лицензионный договор, заключаемый отдельно с каждым пользователем, и документ, свидетельствующий об оплате программного продукта. В зависимости от способа приобретения программы лицензионный договор может быть представлен в различных вариациях:

• при покупке программы в магазине условия договора изложены на упаковке или вложены в нее (так называемая «коробочная версия»). В этом случае на коробку наклеивается сертификат подлинности, и упаковку выбрасывать нельзя;
• программа ОЕМ-версии приобретается вместе с компьютером и привязана к конкретному системному блоку. При таком способе покупки наклейки крепятся на каждый системный блок;
• если программа приобретена через реселлеров (перепродавцов товаров или услуг), то пользователю выдается сертификат с его наименованием, названием программ и их количеством.

Таким образом, только приобретая лицензионное ПО, пользователь будет избавлен от обвинений в нарушении законодательства и возникающих в связи с этим правовых последствий.

Зачастую многие пользователи имеют собственный взгляд на лицензионность и даже не подозревают о том, что могут нарушать какие-то авторские права создателей программы, тем самым подвергая риску административной и уголовной ответственности свою организацию и ответственных в ней лиц.

В этом случае, пожалуй, единственно правильным действием будет обращение к официальным партнерам производителей программных продуктов за квалифицированной консультацией. Некоторые партнеры оказывают услугу по аудиту программного обеспечения, используемого в организации, с рекомендациями по оптимальному исправлению выявленных нарушений.
Одним словом, было бы желание, и всех вышеперечисленных мер ответственности можно не опасаться. Решение – за Вами.

Наталья Воронина, юридический трест «ТУРОВЪ & ПАРТНЕРЫ»,

Максим Александров группа компаний «ГЭНДАЛЬФ».

Аннотация:

Как обезопасить и застраховать себя от неудачных последствий вмешательства в систему управления? Как оценить готовность предприятия к проекту? Как правильно оценить ресурсы перед проектом по реорганизации системы управления и добиться максимального результата в конце? Статья основывается на реальном опыте авторов в области постановки и оптимизации системы управления на российских предприятиях. Статья рассчитана на тех, кто заинтересован в развитии своей компании, осознает необходимость изменений и готов приложить собственные силы для достижения нужного результата.

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса. Развитие бизнеса и апгрейд системы управления – 2 взаимосвязанных параллельных процесса: хотите держать руку на пульсе современного бизнеса – тогда вам не избежать вмешательства в собственное управление и общения со специалистами по управленческому консультированию. Этот процесс, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России. С одной стороны – прибегать к помощи внешних специалистов для консультаций по оптимизации системы управления – это неизбежно, с другой стороны – чревато опасными последствиями.

Недаром говорят, что один проект на предприятии равен трем пожарам. Проекты по оптимизации системы управления обычно не только дорогостоящи и длительны по времени, но и являются высоко рисковыми мероприятиями, а иногда могут принести предприятию больше вреда, чем пользы. Тем не менее, хоть и не на 100%, но обезопасить себя можно. В проекте по постановке системы управления есть факторы, на которые можете влиять ТОЛЬКО ВЫ, в противном случае вы рискуете угодить в ловушку. Не смотря на их кажущуюся очевидность, очень редко инициаторы проектов по внедрению новых управленческих и информационных технологий рассматривают эти факторы в комплексе и придают им должное значение. Если на предварительном этапе ДО ПРОЕКТА вы не учтете какой-то из этих факторов, то вы рискуете угодить в ловушку, даже если в процессе проекта по постановке (и автоматизации) системы управления вы выбрали компанию, занимающую первые строчки рейтингов, или выбрали ее по рекомендации знакомого, успешно воспользовавшегося ее услугами. Как ни странно, но успех в данном мероприятии зависит в большей степени ОТ ВАС, от вашей заинтересованности и готовности к проекту, нежели от квалификации выбранного вами партнера.

Статья рассчитана на всех, кто заинтересован в развитии своего бизнеса, либо отдельного направления деятельности своей компании, причем реально занимаемая вами должность не имеет значения. Главное – вы именно тот человек, который стремится к успеху и хочет видеть конкретные результаты своей деятельности. В успешной компании обязательно должны присутствовать специалисты – «ведущие», которые указывают и прокладывают путь, их также называют «проводниками изменений». Если вы читаете эту статью, то почти наверняка для своей компании вы являетесь именно таким специалистом.

Далее мы выделим факторы, на которые Вам необходимо повлиять в процессе общения с консультантами в 6 групп. Чтобы проиллюстрировать их на практике, будут приведены практические ситуации, с которыми нам приходилось сталкиваться, мы покажем также типичные ошибки, которые были допущены предприятиями, приступающими к проекту по постановке системы управления. Авторы статьи не претендуют на разработку новой комплексной методики, позволяющей добиться успешных результатов в любом проекте по постановке управления, как уже было сказано выше, успех проекта зависит именно от вас. Мы предлагаем вам обратить пристальное внимание на несколько факторов от предварительной обработки которых до проекта напрямую зависит его конечный результат.

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала

Ловушка 1: Квалификации персонала предприятия, участвующего в проекте, недостаточно чтобы разработать эффективную технологию и в дальнейшем сопровождать ее внедрение.

Предприятие заключает договор на оказание услуг по изменению системы управления. Идет предпроектная работа по определению списка участников проектной команды. На вопрос консультантов о квалификации сотрудников-участников проекта ответ в большинстве случаев следующий: у меня в компании работают очень квалифицированные сотрудники, далее идет большой перечень заслуг перечисленных сотрудников. Если с этим сразу согласиться и не провести тестирование сотрудников с целью оценки квалификации участников проекта, то через некоторое время можно столкнуться с очень неприятной ситуацией. Например, на втором этапе проекта выяснится, что экономисты не представляют себе, что такое план счетов и двойная запись. Знанием базового функционала бухгалтерской системы обладает только гл. бухгалтер, даже администратор не имеет представления, как вносить изменения в бухгалтерскую систему, ведущему экономисту приходится несколько часов объяснять разницу между выплатами и расходами, а на все это необходимо время, которого нет в процессе реализации проведения проекта. В итоге проект может затянуться на неопределенное время для получения необходимых знаний. А, как известно затянувшийся проект это практически умерший проект, так как политической воли руководства, через несколько месяцев может и не хватить для продолжения проекта, да и энтузиазм сотрудников сойдет на нет.

Что вас ждет: дополнительные расходы на обучение, нежелание сотрудников работать в новой системе, вынужденные увольнения.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Совместно с консультационной компанией-исполнителем проекта, выделяем функциональные подразделения, которые будут задействованы в проекте, составляем список конкретных сотрудников, им соответствующих. Далее, со стороны консультационной компании должен быть предоставлен список требований к знаниям «перечисленных» сотрудников, какими они должны обладать для эффективной работы в процессе проекта и после его завершения. Затем (в идеале, это, конечно, должна делать консультационная компания) проводится анкетирование «попавших под подозрение» сотрудников на предмет их реальных знаний. На основании полученной информации оцениваются будущие расходы на «апгрейд» знаний ваших специалистов с подробной сметой ожидаемых затрат. Здесь также нужно обратить внимание на то, что круг ваших специалистов, которые будут задействованы, обычно несколько шире, чем вы себе это будете представлять.

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками

Ловушка 2: После завершения проекта Вы не получили того, чего ожидали в начале.

Достаточно часто в жизни, да и в бизнесе людям свойственно приписывать продуктам и услугам, которые они хотят приобрести, свойства которыми оные не обладают. И наоборот некоторые продукты и услуги обладают такими свойствами, о которых потенциальные Заказчики даже представления не имеют. Как правило, клиенты могут обратиться с запросом: продайте нам услугу «Постановка и автоматизация бюджетного управления» и давайте начинать работать завтра. И представьте себе, что, соблазнившись на деньги, Исполнитель соглашается и начинает проект. Консультанты и сотрудники Заказчика классно работают и в сжатые сроки выдают результат на 120% (можно даже на 200% это сути не меняет), но руководство, заказавшее проект недовольно результатами. Начинается анализ причин недовольства руководителя результатами проекта. И что оказывается, недовольство было вызвано не качеством и скоростью работ, а то, что на выходе руководитель получил не то, что ожидал. Так в чем же причина? Ответ очень прост, все произошло из-за того, что перед началом работ не были совмещены представления Исполнителя и Заказчика о тех результатах, которые получит Заказчик по окончанию проекта. Как уже было сказано выше, всем нам свойственно приписывать услугам свойства, которыми они не обладают и соответственно в качестве результатов они могут ожидать от услуг эффектов, которые могут находиться даже не в управленческой сфере, а в юридической и политической. Поэтому, не пройдя этап, после которого можно сказать, что исполнитель и Заказчик понимают результаты одинаково – реализация проекта становится лотереей, могут оба выиграть, а могут оба и проиграть.

Что вас ждет: К сожалению, исход в таком случае достаточно печальный: так как поставленные задачи выбранным способом не решились, у вас автоматически возникает недовольство работой консультационной компании, плюс, потраченные материальные и трудовые ресурсы, плюс, внедренная технология, с которой «надо как-то дальше жить». В принципе, на нашей практике были случаи, когда предприятия, тем не менее, продолжали двигаться дальше и по истечении времени находили внедренную систему полезной и необходимой. Но все, же лучше решать проблемы по мере их поступления, четко расставляя приоритеты и понимая что, зачем и почему именно так мы делаем в данный отрезок замечательной истории нашей замечательной компании…

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Обычно, предприятия, обращающиеся с первоначальным запросом за консультационными услугами к специалистам, запрашивают конкретное решение, которое им (по их глубокому разумению) необходимо. Очень часто, запрос формируется конкретным образом: нам необходимо бюджетирование, нам нужен такой-то программный продукт, нам необходимо провести тренинг топ-менеджмента по лидерству и уволить нескольких человек. При этом, вся «предыстория» обычно умалчивается, принявшему решение о задействовании управленческих консультантов или специалистов по внедрению того или иного продукта все предельно ясно. Еще бы, скорее всего, та проблема (точнее ее видимые негативные проявления), которая заставила на это решиться, обдумывалась не одну ночь или месяц, был проведен глубокий (на самом деле, очень поверхностный) анализ решений, предлагаемых рынком. Но бывалых консультантов этим не смутишь: будьте готовы к тому, что вас будут очень подробно (в дружественной и доверительной обстановке) расспрашивать о вещах, с вашей точки зрения, к проблеме совершенно не относящихся. Не все так просто, недаром в современном бизнесе есть своего рода «разделение труда» – вы управляете своим предприятием, а есть компании, которые специализируются на том, чтобы помогать вам управлять наиболее эффективным образом. Поэтому не спешите с выводами и выбором конкретного решения: доверьтесь консультантам, не стесняйтесь выдавать поток проблем, которые вас мучают «без анализа». Известный факт, что любой, даже самый квалифицированный специалист порой не в состоянии увидеть банальных причинно-следственных связей, которые прямо-таки бросаются в глаза консультанту, который, хоть и не обладает соответствующим знанием специфики данной области, но «съел собаку» на подобных проектах и при общении с такими «озабоченными» будущим своей компании специалистами. Чем более подробную картину вы предоставите, тем больше шансов на то, что выбранная технология будет соответствовать решению поставленных вами задач.

Фактор 3. Соответствие философии вашей компании философии консалтинговой компании

Не секрет, что успешное выполнение проекта должно проходить «на одном дыхании», когда есть взаимный интерес сторон. Внешние консультанты и ваши сотрудники должны стать «соратниками» на период выполнения проекта (а иногда, и не только), тогда любые сложности возможно преодолеть. А соратниками люди становятся только при условии совпадения ценностей, взглядов и пр. Это достаточно тонкий психологический момент и определить эту область одним словом нельзя: это может быть и стиль ведения бизнеса, идеология и приоритеты руководства, корпоративный дух и корпоративная культура, мы обозначим это как «общефирменная философия». Вы можете считать, что у вас в компании пока нет корпоративной культуры, но, тем не менее, определенная «надстройка» на уровне менталитета, присущая вашей компании, все же уже есть. Если подобная «надстройка» консалтинговой компании окажется Вам чуждой, то волей-неволей, Вы будете внутренне отторгать те рекомендации, конкретные действия, которые будут исходить от консультантов, не смотря на то, что «грамотные и уважаемые люди» будут произносить «правильные и разумные слова».

Ловушка 3: Проект идет с трудом, затягивается и после его завершения, внесенные изменения «не приживаются», так как не соответствуют ценностям компании, не вписываются в характер и темпы ее развития.

Что вас ждет: здесь сложности начнутся с первых же дней реализации проекта. Вам будут не понятны те или иные действия специалистов консалтинговой компании, со стороны ваших сотрудников не проснется необходимый для реализации таких проектов энтузиазм и вовлеченность. В конечном итоге проект может «затухнуть».

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Нет конкретного «индикатора», позволяющего определить, насколько ваша компания и компания, предоставляющая услуги по управленческому консультированию, близки по духу. Обычно, такие вещи очень хорошо чувствуются, когда происходит «очное» общение, причем именно в офисе той компании, которую вы «присмотрели» в качестве консультанта. Если на протяжении всего общения не только вы, но и ваши коллеги будете испытывать напряжение, а скорее даже отчуждение того, как и что вам будут говорить, то стоит хорошо задуматься, прежде чем обратиться к услугам данной компании. В делах консультирования, также как и в обычных человеческих отношениях, должен присутствовать элемент доверия и понимания…

Кстати говоря, язык общения очень показателен в этом смысле – он может принимать различные формы для выражения в сущности одного и того же. В каждой компании есть свой «птичий» язык. Есть компании, в которых менеджеры перекидываются друг с другом обрывочными фразами директивными характера, им достаточно дать «набросок» мысли – и все друг друга понимают, и время не теряется. У других – наоборот – принято говорить много, витиевато, показывать друг другу проблему с разных сторон, не забывая при этом отвешивать друг другу «реверансы». Вообще говоря, специалисты – профессионалы должны подстраиваться под разные стили общения – но если они совпадают изначально – это поможет избежать многих издержек общения.

Еще один важный момент – одинаковый темп выполнения работ, и принятия решений. Любой консалтинговый проект означает выполнение разных работ двумя сторонами, например, заполнение анкет, подготовка документов и пр. На практике плохи оба отклонения: и если консультант работает медленнее, чем того ожидает заказчик, и наоборот, если заказчик медленнее выполняет свою часть работы (подготавливает информацию, согласовывает результаты), чем того ожидает консультант (да-да, при наличии определенной технологии консалтинговых работ бывает и такое!).

В смысле ценностей компаний очень полезно сравнить миссии – конечно не содержание, с упором на специфику бизнеса, а на тон, акценты и т.п. Хотя в нашей практике был случай, когда мы в процессе общения с одним клиентом – крупной лизинговой компанией, ощущая поразительное взаимопонимание и «взаимовосприятие», поразились, когда познакомились с их миссией – формулировка, слова, и конечная общая цель – абсолютно совпадали – только для них средство достижения поставленных целей – предоставление лизинговых услуг, для нас – постановка систем управления.

Фактор 4. Ваши материально-трудовые ресурсы

Начинать проект, не просчитав достаточно ли необходимых ресурсов, то же самое, что идти на месяц в поход, по маршруту, где нет подножного корма с одной банкой тушенки. Только из-за того, что первоначально не хочется тратить время на расчеты, а достаточно ли будет одной банки для питания в течение целого месяца? И что в итоге получается, компьютеры оказываются недостаточно мощными, чтобы установить необходимое программное обеспечение, системное программное обеспечение устарело, а у сотрудников, которых выдвинули для реализации, а в дальнейшем на поддержку и развития результатов проекта нет резервов свободного времени для этих работ. Тут необходимо либо брать дополнительных сотрудников, либо производить ротацию имеющихся сотрудников, но проект – то уже идет и времени на подбор и обучение персонала нет. Простой пример на заводе работают 30 человек в бухгалтерии, компания собирается поставить у себя управленческий учет и бюджетирование, но для выстраивания и автоматизации новых процессов не менее трудоемких, чем бухгалтерский учет, руководство не сформировало штат сотрудников (даже из нескольких человек), которые будут заниматься управленческим учетом. Начинаются хаотичные перераспределения функций, которые, как показывает практика, приводят только к склокам в коллективе и провалу проекта. Очень наглядное изображение пословицы «семь раз отмерь, одни раз отрежь».

Ловушка 4: Вы начинаете проект, не просчитав все необходимые материальные ресурсы и достаточность свободного рабочего времени, а значит, практически в 90% случаях, никогда его не закончите.

Что вас ждет: в процессе реализации проекта реальный бюджет окажется намного больше запланированного. Проект по постановке системы управления реально может стать своеобразной «черной дырой» в денежном выражении. Не менее опасно для предприятия недооценить временные ресурсы своих сотрудников, которые будут задействованы в проекте. Если их время будет спланировано не правильно, то текущая деятельность предприятия парализуется, так как все силы будут брошены на «новый проект».

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Любая консалтинговая компания перед началом проекта проведет с той или иной степенью детализации так называемое предпроектное обследование, в процессе которого будет составлен бюджет проекта. В такой бюджет будут включены примерные затраты за непосредственно консультационные услуги, часто – предложения по обучению сотрудников, оценка «железных» ресурсов, которые вам наверняка понадобятся. Как показывает практика, реальные затраты на проект никогда не исчерпываются той цифрой, которая будет сформирована вначале. Самое первое, с чего нужно будет начать, после того, как вам стала известна примерная сумма затрат за консалтинговые услуги, так это подробный График занятости ваших сотрудников на время исполнения проекта. Составить его вовсе не так просто как может показаться на первый взгляд. Это должно быть вашей совместной работой на «допроектной» стадии переговоров с консалтинговой компанией, которая должна четко сориентировать вас, какие сотрудники, для чего и как часто понадобятся. Далее, исходя из приоритетов вашей текущей работы, вы должны четко распределить загруженность ваших сотрудников. Так как времени никогда и не на что не хватает, то здесь также есть «свои ухищрения». иногда консалтинговые предлагают проводить тренинги и корпоративное обучение загородом в отвлеченной обстановке.

Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед вами задаче

К консультантам, как и к врачам, реальные люди приходят с проблемой. Для профилактики пока еще никто к консультантам не обращался. Учитывая то, что сейчас большинство российских компаний находятся на фазе роста, которая является самой тяжелой фазой с точки зрения управления, то общий характер обращений в конечном итоге сводится к тому, чтобы удержать гармоничный рост предприятия и одновременно сохранить управляемость компанией. В процессе роста и развития перед предприятием встает множество задач, а соответственно и проблем. В этой связи особенно важно определить достоверные причины вызванной проблемы. Очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда компании, обращаясь за помощью к консультантам, уже четко знают, что именно те должны сделать.

В практике нашей компании был случай, когда нас пригласили автоматизировать операционную деятельность. Вскоре мы осознали, что основная проблема клиента не в отсутствии автоматизированной системы учета операционной деятельности, а в том, что у клиента элементарный бардак на складе (компания торговала многотысячным ассортиментом запчастей). В результате все уперлось в грамотную разработку нами бизнес-процессов на складе, включая создание должностных инструкций. В итоге нам удалось объяснить это клиенту, и мы двинулись дальше. Постановка задачи на АСУ, технический проект, его реализация… А заказчик в этот момент принял решение развивать принципиально новую форму торговли – через супермаркеты (а раньше 90% продаж он осуществлял оптом). Ну и нас мило попросил – ребята, заложите-ка еще в АСУ возможности работы через супермаркет. Как, с какими аппаратами, в каких объемах, сколько супермаркетов, какая оргструктура будет для нового направления? Ну, так вы же специалисты, вот давайте и подскажите, обсудим, а потом и реализуете. И чем дальше, тем больше эта проблема организации супермаркетов встала выходить на первый план, затмевая собственно задачу автоматизации текущей операционной деятельности. В итоге проект ничем и не завершился, стороны поняли, что каждая хотела другое от проекта, и мы расстались.

Ловушка 5: В процессе проекта вы осознаете, что проблема лежит гораздо глубже и для ее решения требуется совершенно другой способ.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Самый главный совет: руководству предприятия отойти от постановки конкретной задачи к осознанию проблемы в комплексе. На самом деле, на первоначальном этапе общения – это и есть основная задача консультанта.

Фактор 6 Способность ваших сотрудников объединяться в команду

Ловушка 6: В процессе проекта обнажаются и обостряются все негативные моменты взаимоотношений между сотрудниками, безобидный на первый взгляд проект дает толчок к расколу внутри компании, возникает «сопротивление» проекту.

Что вас ждет:

То, что вас ждет, в худшем случае, можно обозначить одним словом: саботаж. Конечно, это будет происходить более интеллигентно и завуалировано (хотя, не всегда…), но факт остается факт: все «болезни» внутри коллектива имеют свойство обнажаться и если это застанет вас врасплох, то на протяжении всего проекта ваше внимание (и внимание консультантов) будет постоянно переключаться на урегулирование вспыхивающих конфликтов интересов.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Не смотря на то, что этот фактор мы указываем в конце, он, несомненно, самый важный в процессе любого проекта, влекущего за собой вмешательство в систему управления. Если вы переоцените собственных сотрудников с точки зрения их умения сплачиваться в команду и эффективно вырабатывать командные решения – это сведет на нет все ваши предыдущие усилия. Поэтому именно перед началом любого проекта необходимо проанализировать, какие проблемы у вас есть с точки зрения внутрифирменных коммуникаций. Причем, специалисты, непосредственно вовлеченные в проект, могут уметь прекрасно работать друг с другом, а проблема может крыться в отношениях того или иного сотрудника со своими непосредственными подчиненными, которые на этапе вмешательства в компанию консультантов могут никак не участвовать, но которым планируется «спустить» все нововведения «свыше». Обладают ли ваши менеджеры достаточным авторитетом и доверием подчиненных? Когда вы проанализируете психологическую подготовку своих сотрудников и коллег к проекту, у вас наверняка появятся определенные «дыры» и сомнения относительно будущей совместной работы, о них вам и нужно будет подробно рассказать компании, предоставляющей консультационные услуги. На основании этой информации уважающим себя консультантом будет выработана технология, позволяющая избежать разрушительных процессов и решить их конструктивными методами. Скорее всего, понадобится ряд корпоративных тренингов по выработке коммуникационных навыков у ваших сотрудников. Хотя опыт нашей компании показывает, что при определенном подходе, правильной организации проекта общение сотрудников в отвлеченной обстановке, направленное на развитие и рост компании выводит все внутренние конфликты на конструктивный уровень.

В идеале, проект по постановке системы управления – это лучший повод для того, чтобы сплотить команду, вовлечь менеджеров в процесс развития и выработать общекорпоративные ценности и установки.

Евгений Добровольский

Алексей Федосеев

Источник: ГК ИНТАЛЕВ

Исп.директор -> топ-менеджер -> менеджеры среднего звена -> линейные менеджеры -> операционисты

Итак, начнем сверху… Что происходит на уровне подразделений, я контролирую, а вот что происходит ниже… Уровень отделов мне тоже известен… но, думаю, есть ряд проблем, которые как-то решаются и без меня… А чем глубже – тем глуше… Как мне узнать, с какими проблемами ежедневно сталкиваются рядовые сотрудники? Самый простой способ – вызвать к себе с докладом руководителей отделов. Но какова вероятность, что они не попытаются «замылить» существенные проблемы передо мной, человеком для них новым… Может, просто «пойти в народ»? Неет… галдеж обеспечен. Или вызывать по-одному рядовых исполнителей? Эээ… так никакого времени не хватит… а у меня и без них дел по горло. Даже если буду ночевать на работе, не факт, что подчиненный не струсит и поделится проблемами… и не приврет в свою пользу… Может, провести анонимное анкетирование? Трусов поубавится, а вот у меня работы увеличится… Надо будет обрабатывать кучу анкет, считать различные удельные доли… И главное! Проблема объективности решена не будет. Мрак… Наверное, надо по старинке вызвать с отчетом руководителей отделов… Пускай сами решают кого увольнять, кого набирать… Стоп! Где уверенность в том, что «чистка» произойдет по профессиональным качествам, а не по принципу личных симпатий-антипатий? Тогда им надо будет собрать доказательную базу, назначать комиссию по профпригодности. Куча возни… куча потерянного времени. Хотели как лучше, получилось как всегда. Может со стороны людей нанять? Взгляд «незамыленный», личных привязанностей нет… но получается, чтобы сократить затраты на персонал – надо сначала увеличить эти затраты! Бред какой-то. Да и где гарантии, что через месяц-другой они не сдружаться семьями и кланами? Какой-то порочный круг получается… Где бы найти мне такого помощника, который был бы максимально объективен и всегда оставался бы верен и правдив, обладая хорошим аналитическим мышлением… Кому я могу доверять так же, как себе самому?
В этот момент опустевшая кофейная чашка была поставлена рядом с ноутбуком…

«Точно! Эврика!!!» – воскликнул Сергей Петрович, – «Компьютер, кто еще может быть объективнее его? И способен работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю?! Но компьютер сам думать не умеет и работает четко по заданию. Итак, что мне от него нужно?» И на стол опустился второй листок чистой бумаги. Через минуту на нем уже красовалась карта бизнес-процесса «Продажа»:

Интерес клиента

(отдел продаж, оператор на телефоне)
v
Заказ покупателя
(отдел продаж, менеджер по продажам)
v
Оплата покупателя
(бухгалтерия, бухгалтер)
v
Отгрузка товара
(Отдел сбыта, кладовщик)

Обозначив на каждом из этапов ответственных лиц, (матрица ответственности в миниатюре) Сергей Петрович вдруг перестал писать и задумался: «Кроме того, что компьютер должен фиксировать время работы конкретного исполнителя на каждом из этапов, ему нужно фиксировать количество отказов покупателей (на каждом из этапов) и причины отказов… Вот где компьютер нам окажет неоценимую услугу!» Сергей Петрович решительно ввел в известном интернет-поисковике словосочетание «Автоматизация бизнес-процессов». И вскоре он узнал, что наибольшую популярность автоматизация бизнес-процессов нашла применение в программах «Управление взаимоотношениями с клиентами», частенько обозначаемыми новомодной аббревиатурой «CRM»

Ближайшие 2 дня Сергей Петрович провел за анализом различных решений, как платных, так и бесплатных. Бесплатные он отмел в первую очередь: с них спросу никакого, а солидной организации экономить на ИТ не солидно. Затем Сергей Петрович выписал себе пятерку лидеров. «Если они такие популярные и внедрены во многих компаниях, значит эффективны». По базовому функционалу все они были очень похожие, но из этой пятерки он сразу выделил решения компании 1С.

Одним из немаловажных критериев выступала цена, которая была существенно ниже, чем у конкурентов. Промелькнула в голове фраза когда-то надоевшего ролика: «Если нет разницы – зачем платить больше?!» Одним из достоинств этих решений являлось возможность изменения конфигурации под специфику конкретного заказчика. Сергей Петрович заполнил заявку на бесплатную демонстрацию продукта на сайте известной ему фирмы-франчайзи 1С И через несколько дней он принимал у себя руководителя будущего проекта, который бодро демонстрировал ему функционал программы и четко отвечал на вопросы. Немногим спустя после установки программного обеспечения на нескольких листках бумаги были нарисованы основные блоки, которые необходимо было внедрить. Начать решили с автоматизации главного бизнес-процесса – «Продажа».

По окончании реализации проекта Сергей Петрович стал пожимать плоды своих трудов. Во-первых, ряд сотрудников (после попыток отказа фиксировать событий с клиентом в информационной базе) были незамедлительно уволены. Правильно говорят: «на воре шапка горит» – довольно улыбался главный новатор организации. Во-вторых, он узнал, что только 2% интересующихся клиентов доходят до этапа «отгрузки товара», по причине отсутствия необходимых товаров и гибкой системы ценообразования. Сократив персонал отдела продаж на 1/3 (теперь уже не надо было гадать, кого нужно увольнять – система цинично выводила еженедельный рейтинг эффективности сотрудников), а остальные 2/3 послав на тренинг по работе с клиентами, Сергей Петрович добился 5-кратного увеличения показателей удержания клиента. Было принято решение изменить ассортимент товара в интересующую покупателей сторону и назначить прозрачную систему скидок. Каждый день Сергей Петрович проглядывал отчет «Рапорт руководителю», сформированный системой. И вскоре с радостью обнаружил, что принятые меры попали в точку, так как теперь каждый пятый звонивший в компанию становился ее покупателем, а благодаря гибкой ценовой политике не спешил переходить к конкурентам.
«Сарафанное радио» довольных клиентов увеличило поток интересующихся. Сергей Петрович в оперативном режиме получал информацию о том, что кладовщики не успевают отгружать товар вовремя. На срочной «летучке» в отделе снабжения было решено увеличить штат на 50%. И уже через несколько дней после фиксации «слабого звена» новые кладовщики отгружали товар вновь прибывшим покупателям.

Сергей Петрович был доволен. Затраты на внедрение программы давным-давно себя окупили, а прибыль росла. Ему не надо было вербовать «стукачей» и самому рыться в бумагах. Система сама скурпулезно фиксировала слабые места бизнес-процесса в оперативном режиме и в случае необходимости выдавала на экран монитора напоминания. А в случае просроченного этапа продажи на экране конкретного исполнителя и его непосредственного начальника появлялась угрожающая красная надпись, тем самым подстегивая на скорейшее исправление возникшей ситуации.

Однажды, проходя мимо комнаты операторов на телефоне, Сергей Петрович задумался: «А что если сделать автоматическую фиксацию телефонных звонков? Сделать полностью автоматизированный call-centr …»
Придя в свой кабинет и сделав глоток горячего кофе, Сергей Петрович положил на письменный стол новый лист белоснежной бумаги…

Апрель Софт

Оценка персонала – не мода, а объективная необходимость при приеме на работу новых сотрудников, рассмотрении кандидатур на повышение, реорганизации предприятия, оптимизации структуры управления и выборе форм мотивации. Оценка персонала производилась всегда, но до недавнего времени для этого не существовало эффективных методик; приходилось полагаться лишь на субъективный опыт руководителя или кадровика. Но условия меняются, и принципы, незыблемо существовавшие многие годы, оказались малоэффективными, а бизнес, опирающийся на команду, построенную таким способом, неконкурентоспособным.

Традиционные критерии оценки

Не так давно при подборе нового сотрудника или кандидата на другую должность руководствовались следующими критериями:

• образование и специальность
• возраст
• опыт работы в данной или смежной области
• наличие положительных отзывов и рекомендаций
• знание языков и компьютера
• личные впечатления

Тем не менее, образование не всегда является критерием профессионализма. Многие прилежные выпускники престижных ВУЗов часто оказываются не готовыми решать реальные задачи.
Возраст как критерий авторитета давно утратил свое значение, а гибкость является не прерогативой молодых, а качеством сугубо индивидуальным.

Наличие опыта – фактор положительный, если соискателю придется выполнять идентичную прошлой работу. В современных условиях на каждом конкретном месте есть свои нюансы, и сотрудник, слишком уверенный в своей компетентности, может испытать сложности при адаптации на новом месте и поиске общего языка с руководителем.

Наличие положительных рекомендаций – субъективный фактор. Если человек хорошо проявил себя на прошлой работе, это не гарантирует, что он впишется в новую команду. К тому же о таких рекомендациях можно просто договориться.

Знание языков и профессиональное владение компьютером является важным критерием, если это непосредственно связано с работой. В большинстве случаев от сотрудника требуется владение компьютером на элементарном пользовательском уровне, а знание языков может пригодиться от силы раз в год. При достаточной гибкости и заинтересованности все эти вопросы решаются по ходу дела.

Личные впечатления тоже могут быть обманчивыми. К тому же сейчас существуют курсы и тренинги, на которых обучают тому, как произвести необходимое впечатление на собеседовании.

Казалось бы, все перечисленные проблемы возникают только при приеме новых сотрудников и не касаются людей, давно работающих на предприятии, но это не так. Как правило, на новую должность продвигают сотрудника, хорошо зарекомендовавшего себя на существующей работе, забывая, что на разных должностях – разные критерии соответствия. Например, добросовестный, квалифицированный и исполнительный работник может не обладать организаторскими способностями, необходимыми для руководящей должности. И наоборот, человек, наделенный инициативностью и лидерскими качествами, часто будет конфликтовать со своим непосредственным начальником и вряд ли окажется в списке кандидатов на повышение.

Все перечисленные доводы говорят о неэффективности традиционных методов и критериев оценки персонала и необходимости поиска новых.

Психологические подходы

Современные методы оценки персонала ориентированы в первую очередь на психологию, на оценку личностных, а не сугубо профессиональных качеств. Они позволяют определить предрасположенность к тому или иному виду деятельности, склонность человека быть лидером или, наоборот, исполнителем, способность к обучению и освоению новых навыков, коммуникативные качества и многое другое. Принципиальное отличие психологических подходов в том, что они дают возможность оценить не только сиюминутное состояние человека, но и выявить потенциал, спрогнозировать перспективы профессионального роста и взаимоотношений с коллегами и руководством.

Строго говоря, психологические оценки применялись издавна, ведь хороший руководитель или кадровик умел разбираться в людях. Но, к сожалению, далеко не каждый. Кроме того, оценки, построенные на субъективных впечатлениях, часто бывают обманчивыми. Так назрела необходимость в создании и применении формализованных методик, и все большее количество фирм стало использовать психологические тесты.
Экскурс в историю
Самые первые разработки тестов для оценки профессионального соответствия касались в основном профориентации. Задача таких тестов – определять направления вида деятельности, в которых человек будет работать наиболее эффективно, например, «человек-техника», «человек-природа», «человек-человек», «человек-знак». Они предназначались для подростков, выбирающих будущую специальность, и людей, решивших сменить профессию. Главным их недостатком является использование только прямых вопросов, смысл которых очевиден для тестируемого. Если задачей человека был выбор учебного заведения, такие тесты работали относительно неплохо. Но как только включался мотив занять желаемую вакансию, тестируемый начинал сознательно или неосознанно подгонять ответы под ожидаемый результат. Тем не менее, профориентационные тесты долгое время использовались при приеме на работу и оценке соответствия должности.

Одной из относительно удачных разработок в этом направлении был профориентационный тест, сделанный на базе MMPI. Давая многоуровневый анализ личности, тест открывал далеко не очевидные качества, использовал проективные вопросы и хороший математический аппарат. «Обмануть» его было достаточно сложно. Но он все же оставался профориентационным тестом, давая лишь общие направления вида деятельности, но никак не степень соответствия кандидата конкретным требованиям должности. К другим недостаткам этого теста можно отнести его громоздкость. Базовая версия содержала 638 вопросов, и на тестирование уходило не менее двух часов. MMPI выдавал много лишней и непонятной информации, поскольку был изначально разработан для медицинских целей. Кроме того, большая ее часть носило сугубо личный характер, что создавало этические, а порой и юридические проблемы с применением теста.

Долгие годы существовала своеобразная мода на тест Айзенка по определению IQ (коэффициента интеллекта). Его стали применять везде, в том числе и при оценке работников. Как показал опыт, оценка интеллекта по способности на скорость восстанавливать последовательности слов, чисел и рисунков оказалась субъективной и не очень достоверной. К тому же эта способность была не единственной и далеко не самой главной при оценке степени соответствия кандидата большинству из реальных вакансий. Тем не менее, применение теста на интеллект придавало серьезность процессу и позволяло психологам неплохо зарабатывать на доверчивости работодателей и кандидатов. С той же целью использовались и другие тесты, разработанные для профессиональных психологов и психотерапевтов, например, тесты Кетелла и Спилберга.

Широкое распространение в HR-менеджменте получил тест Люшера. В задачу тестируемого входило расположить восемь цветных квадратов в соответствии с тем, какой цвет ему больше нравится. Несмотря на свою простоту, тест работал относительно неплохо, поскольку восприятие цвета связано с физическим и биохимическим состоянием организма, которое определяет многие психологические качества. Из-за своей изначальной дискретности и однозначности трактовок тест Люшера легко поддавался алгоритмизации и обработке на компьютере, что также обусловило его популярность.

В отличие от тестов, построенных на вопросах, тестируемый не понимал смысла процесса, потому его явные и скрытые мотивы не влияли на результат. Это было до тех пор, пока тест Люшера не приобрел известности. Запомнить значения, приписываемые каждому из восьми цветов, не составляло труда, потому испытуемый, знакомый с ними, легко мог подогнать результат под желаемый. Кроме того, как выяснилось, на выбор цвета влияют не только состояние и характер испытуемого, но и субъективные и ментальные ассоциации. Например, траур в Европе ассоциируется с черным цветом, а на Востоке – с белым. Солнечные цвета для жителя северных и умеренных широт являются символами пробуждения жизненной энергии, в то время как в жарких засушливых странах солнце, сжигающее все живое, наоборот является символом смерти. Там символами жизни являются в первую очередь вода, дождь и связанные с ними серые, зеленые и голубые тона. Потому тест Люшера в настоящее время используется только в медицинской и психотерапевтической сфере, когда испытуемый заинтересован в точности диагностики, а не в получении вакантной должности.

Использовались при приеме на работу и проективные тесты. Испытуемому предлагалось нарисовать дерево или фантастическое животное, рассказать о своих ассоциациях с абстрактными фигурами и кляксами или интерпретировать какой-нибудь рисунок с одним или несколькими персонажами. Проективные методики показывали многие скрытые и неосознаваемые качества человека, но по мере распространения их постигла та же участь, что и тест Люшера. Люди быстро изучили язык проекций и ассоциаций и научились «обманывать» такие тесты. Кроме того, в использовании проективных тестов при массовых обследованиях выявилось еще два слабых места. Во-первых, проективные методики невозможно алгоритмизировать и составить компьютерную программу, работающую по ним. Во-вторых, трактовка проективного теста во многом зависит от субъективного состояния и настроения человека, который работает с тестируемым. В настоящее время проективные методики если и используются для оценки персонала, то только в качестве дополнения к другим методикам.

Как создавался современный HR-тест

И все же, каким должен быть тест для оценки персонала?
Не ограничиваясь собственными предположениями, разработчики теста BPT (Bussiness Personality Test) провели опрос среди руководителей и HR-менеджеров и выявили следующие критерии:

1. Тест должен оценивать личные и профессиональные качества, явные и скрытые мотивы, способности и перспективы сотрудника, способы воздействия на него, прогнозировать возможные проблемы.
2. Тест должен обеспечивать высокую достоверность, исключать возможность фальсификации, используя минимум вопросов, чтобы тестирование можно было бы провести минут за 30.
3. Отчет теста должен подробно отражать интересующие работодателя качества понятным ему языком и, в то же время, быть достаточно лаконичным, укладываясь в 2-3 страницы.

Столь противоречивые требования руководителей и HR-менеджеров поставили перед разработчиками теста крайне сложную задачу.
За основу был взят тест, разработанный для профессиональных психологов и психотерапевтов и хорошо зарекомендовавший себя за годы практического использования. Он создавался и совершенствовался в течение 15 лет, в его статистической выборке десятки тысяч человек. Этот тест содержит всего 100 вопросов и дает самый полный и достоверный на данный момент анализ личности. Использование гибкой, от 0 до 10 баллов, оценочной шкалы, позволяет получить от каждого вопроса в несколько раз больше информации, чем при использовании традиционной шкалы «да/нет» или выбора одного из заданных вариантов ответа. Достоверность теста обеспечивается не дублированием вопросов в различных формулировках, а проверкой взаимосвязей между разноплановыми вопросами, потому «обмануть» его практически невозможно.

На основе многочисленных шкал базового теста была разработана специальная форма отчета, максимально удовлетворяющая требованиям к HR-тестам. Форма отчета многократно корректировалась до тех пор, пока руководители, HR-менеджеры и рекрутинговые агентства, использовавшие тест, не признали ее оптимальной.

Язык, используемый в отчете, краток и информативен. Он понятен и доступен людям, не имеющим специального психологического образования. Кроме шкал, отражающих коммуникативные и лидерские качества, особенности мышления, надежность и лояльность, отчет содержит описание оптимальных направлений деятельности сотрудника, способов мотивирования и воздействия на него, а также проблем, которые он способен создать. В отчете фигурируют только характеристики, имеющие непосредственное отношение к работе, а личностная сфера остается сугубо конфиденциальной, что позволяет избежать этических и юридических проблем.

В соответствии с пожеланиями заказчиков, краткие итоговые выводы помещены не в конце, а в начале отчета. Это удобно при экспресс-оценке, например, при рассмотрении большого количества кандидатур на одну вакансию. Гибкая структура программы позволяет менять форму отчета, добавлять новые шкалы и разделы без изменения базового алгоритма. Это дает возможность быстро адаптировать ее к новым требованиям и нестандартным заказам. Применение компьютерных и информационных технологий позволяет производить оценку персонала дистанционно. Для этого используются высылаемый программный модуль, осуществляющий сбор данных в файлы, которые передаются по электронной почте для обработки.

В результате работы, проводимой в постоянном контакте с заказчиками, был создан точный, современный, простой и удобный в использовании инструмент для оценки персонала. Тест максимально соответствует критериям директоров фирм, руководителей среднего звена, работников кадровых служб и рекрутинговых агентств, оказывая им незаменимую помощь в работе.

Сергей Карамзин, главный консультант по персоналу компании «Профрост».

1. Что такое кризис для бизнеса в России?

Система успешного ведения бизнеса, сложившаяся в России за последние 7 – 8 лет, вынуждала предпринимателя тратить много денег на оплату услуг проверяющих и откаты нужным людям. Любые, «предусмотренные» системой, издержки бизнеса в России оплачивал конечный потребитель. Дорогостоящий товар (дома, квартиры, стройматериалы, мебель, технику и прочее) продавался и покупался втридорога. Денег было «куры не клюют». И это было возможно при перегретом спросе. 
Однако сейчас, в период финансового кризиса и низких цен на экспортируемое сырье, – этот пузырь сдулся. Шальные деньги закончились. И старые схемы перестали работать.

В Российской экономике появились признаки нормального рынка – переизбыток продавцов и товаров, а главное, острый дефицит покупателей.

В таких жёстких конкурентных условиях сбыта произведённой продукции положение бизнеса спасают настоящие продавцы. 
Во-первых, они без дорогостоящей рекламы сами находят покупателя и  во- вторых, при такой системе сбыта, появляется реальная возможность резко удешевить изделие и повысить его привлекательность для «съежившегося» рынка.

К большому сожалению для всех, предприниматели и собственники среднего и большого бизнеса, хорошо вписавшиеся в докризисную модель предпринимательской деятельности  в России и хорошо на ней поднявшиеся, не понимают и  не признают других правил и приёмов ведения бизнеса. Такова их парадигма. И их реальность.

Вместо того, чтобы потратить усилия, чтобы найти несколько настоящих продавцов и доверить им организацию сбыта, они продолжают, как прежде, настойчиво и самостоятельно искать нужного человека с нужным предложением, используя в поисках нужного клиента только один фактор – свои старые личные и проверенные связи.

Но, к несчастью, на дворе не 2007 год, а 2010. Ситуация уже абсолютно другая. И теперь на одного такого «ценного дядю» приходится десятки, если не сотни одинаковых по всем параметрам «откатодателей» страждущих вожделенной личной преференции. О росте ценности услуг таких «дядь» косвенно свидетельствует постоянный рост величины отката в период кризиса.

Чтобы самому предпринимателю победить в этом реальном конкурсе жизни теперь надо, помимо » почётного звания» бывшего сослуживца или хорошего знакомого по общей тусовке, так же обладать и навыками продажи опытного продавца. Навыками продаж, которым необходимо срочно обучиться.

А это значит, что из большого босса надо в один момент «опуститься» ниже уровня бизнес тренера («теоретика» или мелкого собственника) и ему беспрекословно довериться и подчиниться в качестве ученика. Такие резкие превращения возможны только в сказке «Кот в сапогах». Эмоционально сделать это в реальной жизни очень сложно. Почти не возможно. Круг замкнулся.
Вот и получается в итоге, что в результате кризиса все сидят без дела и терпят убытки и разорительные потери. И бизнесмены с их заводами и пароходами, и опытные продавцы, и опытные бизнес тренеры продажи.

2.  Кто в России учит продавать?

В Рунете можно найти рекламу около 1000 русскоговорящих бизнес тренеров по продажам. Экспресс анализ их делового прошлого показывает следующее:

1. Лично продажами занимались менее 5% тренеров с престижным, специальным образованием.
2. Другая крайность – «гуру» обучения навыкам продажи – это смелые молодые ребята без образования и с мизерным  опытом работы в  продажах. После посещения нескольких тренингов, они превращаются в «маститых» преподавателей.
3. Часто, очень «известные» бизнес тренеры по продажам – это дети влиятельных и богатых людей. Большие деньги, вложенные в рекламу и личные связи родителей, легко компенсируют отсутствие у тренера компетентности и опыта.
4. Сертификат бизнес тренера продажи очень легко  и просто получить любому желающему. Нужные документы автоматически выдаётся любому человеку, посетившему платный 4-6 дневный «курс бизнес тренера продажи».
5. 2-х дневный 16 часовой корпоративный (открытый) тренинг продажи в выходные дни, проведённый даже истинным мастером обучения, в 80% случаев даёт учащимся только временную иллюзию обретения навыков реальной продажи.

Вывод: для собственника, не посвящённого в тонкости рынка платных услуг бизнес обучения, выбор исполнителя для обучения себя и своего персонала навыкам продажи – это просто лотерея. Кому, как повезёт.

В итоге складывается грустная картина!

Мало кто из собственников серьёзно рассматривает спасительную роль настоящего продажника, а значит, нет смысла их искать или переучивать имеющихся своих слабых продавцов. А если собственник и решил всё же переучить свой персонал и адаптировать его к новым условиям, то и здесь его ждёт засада, потому что очень трудно найти  нужного бизнес тренера способного это сделать.

Заключение: исторически сложившиеся предпосылки практики ведения бизнеса и бизнес обучения в последние несколько лет привели к тому, что в России в период нынешнего кризиса состояние бизнес обучения продажам, как отросли экономики, находится практически на нулевом уровне.

Бизнес тренер продаж Иосиф Хусенский.