Читатель! Наберись терпения на первые два абзаца!

О причинах современного кризиса можно говорить много и долго. Детальный анализ действий на мировых фондовых и денежных рынках в предкризисные годы не раз проводился и уже не раз был описан, и ясно, что необузданная игра с деривативами и кредитами не могла кончиться иначе, чем глобальным финансовым кризисом, и глобальный финансовый кризис не мог не перейти в кризис экономический: ведь деньги – это то, чего нет по принципу (не потому, что нехватает – а по принципу!), это предмет соглашения, и пока я верю, что бумажка в моих руках – это деньги, и пока этому верят окружающие – это действительно деньги, т.е. на них можно что-то купить, но как только кто-то воскликнет, как Станиславский: «Не верю!» – вслед за ним сомнение охватит всех прочих, и тогда за эту бумажку мне уже никто ничего не даст, т.е. это уже не деньги. А бумажки у всех одинаковые – у меня не деньги, так и ни у кого не деньги. А раз денег нет, исчезли, то никто ничего купить не может, т.е. нет платежеспособного спроса, а раз нет спроса – останавливается производство, и кризис финансовый (кризис доверия) переходит в кризис экономический (кризис создания и потребления полезности). Все это давно ясно, и «рукотворная» природа кризиса тоже ясна, и то, что нужно придумывать меры, которые позволят в условиях экономического либерализма ограничить проявления человеческой глупости, жадности и непрофессионализма, но при этом не заменят диктат непрофессионального финансиста диктатом непрофессионального чиновника – тоже понятно.

Понятно и другое: благополучие России гораздо меньше, чем «развитых» стран, зависит от фондовых индексов – у нас гораздо меньше предприятий, котирующих свои акции на открытых фондовых площадках, и гораздо меньше предприятий, получающих кредиты под залог бизнеса, т.е. под стоимость акционерного капитала (правда, их численность меньше, но их удельный вес больше, что не всегда учитывалось) – и поэтому многие надеялись, что финансовый кризис Россия переживет куда легче, чем Запад, – а вышло наоборот, потому, что подешевела нефть – а вот это для России самое страшное, что может быть. И единственное лекарство от болезненной зависимости нашего благополучия от цены нефти – развитие промышленности, конкурентоспособной на внутренних и мировых товарных рынках не в сырьевой, а в перерабатывающей сфере, а конкурентоспособность требует инноваций…

Если читатель добрался до этого места, то, значит, он очень терпелив, потому что все это давно известно и бесчисленное количество раз сказано и написано.

И тем не менее…

При всем этом продолжаются наукообразные речи о «естественной цикличности» экономики, о «законах», порождающих эти циклы… – и отсюда, мол, этот кризис, и всегда периодически будут кризисы, потому что это – объективный закон экономики…

Происхождение современного кризиса от «длинных волн» Кондратьева или «коротких волн» Шумпетера – ахинея. Как и прочие наукообразные рассуждения насчет естественной периодичности «кризисов капиталистической экономики». Все это мы проходили в советские времена в разных курсах марксизма-ленинизма. Не буду занимать время читателя методологической критикой Кондратьева, это – вопрос для отдельного обсуждения. Есть научные положения, которые живут свой век, а потом их судьба – перейти из «действующей науки» в историю науки. Лучше поговорим о последствиях этих квазинаучных объяснений. «Естественные» объяснения означают, что делать здесь ничего не нужно и невозможно – что делают люди во время урагана? – Ждут, пока кончится. А эпидемии случаются не по воле природы, а из-за антисанитарии и отсутствия гигиены. И нужно очень активно работать, чтобы этот человеческий фактор был скомпенсирован человеческими же усилиями.

Болтовня насчет «естественной циклической природы» кризиса демобилизует, мешает бороться с ним и его последствиями. Множество другой псевдонаучной демагогии, например, насчет спасительной роли малого бизнеса в период кризисов (сейчас малый бизнес ничего не спасет – в отличие от 1992-го, уж мне ли этого не знать – десятки предприятий малого бизнеса, созданных безработными, «запустила» в 1992-1995 гг. Самарская школа бизнеса по заказу Федеральной службы занятости и сотни безработных стали индивидуальными предпринимателями – мы поставили тогда мировой рекорд, благодаря примененной авторской методике: вместо среднего мирового 30%-го «выхода» 96,7% (!!!) обученных нами безработных вошли в малый бизнес, и Федеральная служба занятости проводила в Самаре совещания по этому вопросу, и от иностранцев отбоя не было, и в центральных газетах о нас писали – но сейчас принципиально иная ситуация!) – да, всяческая наукообразная демагогия не дает властям принимать реально эффективные антикризисные решения. Поэтому мои прогнозы российской макроэкономической ситуации не страдают маниакальным оптимизмом.

Суть вопроса проста. Мало кто сейчас понимает, что советская плановая система перестала быть плановой десятки лет назад. Причина не в политике. Можно подсчитать, что система из 400 элементов может иметь – сколько Вы думаете – миллион? – нет, «всего» 10120 возможных конфигураций: единичка со ста двадцатью нулями! Для сравнения – средствами современной астрономии можно увидеть ту часть Вселенной, число атомов в которой составляет примерно 1080. Никакими средствами вычислительной техники невозможно было просчитать планы для экономики СССР, где только в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности в начале 80-х насчитывалось 401 предприятие-гигант и свыше 1000 всякой «мелочи» (НИИ, проектные институты, опытные заводы и пр. с численностью иногда до 1000 чел.). Еще в 60-е годы известный кибернетик акад. В.М.Глушков просчитал: чтобы сбалансировать план выпуска продукции с планом материально-технического снабжения только по Украине, нужно посадить за вычисления все население земного шара от грудных младенцев до глубоких стариков. В.М.Глушков видел выход в создании общегосударственной автоматизированной системы управления, состоящей из вычислительных машин, связанных телетайпными линиями (интернет тогда и не снился!), но этот план был настолько грандиозен, что и сам оказался невыполнимым.

Итак, критика централизованной государственной плановой системы в 20-х гг. (Б.Д.Бруцкус и др.), показывающая ее несостоятельность по существу, со временем дополнилась технической нереализуемостью плановой экономики. Поначалу, в 20-е гг. это не чувствовалось: число видов продукции в СССР составляло порядка 10 тыс., число предприятий – несколько сотен – и народнохозяйственные планы дали серьезный эффект. А в конце 80-х число видов продукции в СССР составило около 25 млн., а число предприятий – десятки тысяч. Век централизованного планирования кончился, причем значительно раньше.

Добавим сюда проблему достоверности исходных данных. Будучи в начале 80-х руководителем разработки системы планирования повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов советской промышленности (работа выполнялась на базе Министерства нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности СССР), я лично убедился в том, что достоверную информацию получить было невозможно. Примеры: в трех отделах управления кадров Министерства нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности СССР были следующие данные о численности инженерно-технических работников отрасли: 120 тыс., 140 тыс., 160 тыс. – разница на 40 тыс. чел. (30%!!!) – и это в трех рядом расположенных комнатах! И это не нефть, не бензин, которые можно украсть и т.п. – это люди, которых в отделах кадров «оформляли», заводили на каждого карточку формы Т-2, т.е. считали «по головам»… На протяжении нескольких лет мы не могли получить из подразделений Министерства и других ведомств данных, сколько же разных должностей и специальностей руководителей и специалистов есть на предприятиях и в организациях отрасли – пока не запросили штатные расписания всех предприятий и организаций отрасли и не пересчитали их сами (12 человек год пересчитывали!) – вышло, до сих пор помню, 9256 позиций. Никто ни в Министерстве, ни в Госкомитете по труду, ни в Госкомитете статистики, не знал, какие же специалисты работают в отрасли и на каких должностях. И еще пример: планируя повышение квалификации руководителей во время опытного внедрения системы, мы получили из Баку за подписью Министра нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности Азербайджанской ССР информацию, что на заводах республиканского Министерства работают 26 директоров – а заводов было всего 25!

Как же существовала в этих условиях «плановая» система? – Да очень просто. Планировалось «сверху» немногое, только самое важное, в основном, то, что входило в «контрольные цифры», утверждаемые съездами КПСС, и непосредственно ими определялось (да и то, подготовка «контрольных цифр» предполагала многочисленные согласования с «низами»: будущими исполнителями, регионами, отраслями и т.д.). А остальное – так: допустим, я директор, я еду в министерство, и если у меня там хорошие отношения, то мне «сделают» такой план, чтобы я его выполнил и немного перевыполнил, т.е. «заработал» себе хорошую премию. Кстати, планы составлялись не для того, чтобы их выполнять, а чтобы перевыполнять, т.е. нарушать баланс, – а поэтому долго мучатся с балансировкой плана и смысла не было.

…………………………………………………………………………………………

Ну, не совсем так… Работал НИИ Госплана СССР, институты и лаборатории экономического анализа и планирования «на местах», считали и балансировали. Вопрос не в том, что они насчитали, а в том, что из этого, в конце концов, получалось…

]]> http://www.goodlancer.com/archives/8790/feed 0 http://www.goodlancer.com/archives/6049 http://www.goodlancer.com/archives/6049#comments Sun, 31 May 2009 20:09:42 +0000 Виктор Цлаф http://www.goodlancer.com/?p=6049 Материалы настоящего доклада базируются на консалтинговой практике автора и, в силу этого, имеют ограниченный характер, относясь, главным образом, к сфере промышленности и торговли. Тем не менее, с нашей точки зрения, поиск аналогов для применения и в других отраслях экономики возможен и будет иметь практическое значение.

Глобальный кризис – явление долгосрочное. Даже если наиболее острую фазу удастся свести к нескольким месяцам, что крайне маловероятно, последствия ее растянутся на годы. Следовательно, антикризисные меры должны носить не тактический, а стратегический характер. Принципы, приоритеты, критерии выбора конкретных антикризисных решений должны выстраиваться в соответствии с практикой разработки стратегий.

Поведение компании во время глобального кризиса может основываться на одном из трех принципов:

• ждать помощи от правительства (федерального, областного);
• «залечь на дно и затаиться», пытаясь сохранить хотя бы часть активов в ожидании лучших времен;
• совершать активные действия, чтобы сохранить бизнес и, более того, «поживиться» за счет ухода с рынка менее умелых конкурентов и за счет возникновения у других компаний специфических потребностей, связанных с необходимостью сохранения их жизнеспособности в экстремальных условиях.

Мы не отрицаем ни первого, ни второго путей. Видимо, есть компании, которым в силу особенностей технологического комплекса и/или рынка просто не остается ничего другого. Но мы уверены, что наилучшим путем является не «сброс», а максимальное увеличение активности в проведении антикризисных мер. Например, сегодня уже есть компании, которые укрепляют свой кадровый состав квалифицированными специалистами, пользуясь удешевлением рабочей силы из-за потребности других компаний в сокращении затрат на персонал. Примером может служить известная московская фирма «Инталев» – разработчик информационных технологий для бизнеса, увеличившая продажи в последние месяцы и намеревающаяся в течение 2008-2009 гг. существенно увеличить штат и расширить рынок[1].

В соответствии с обычной структурой стратегии компании, можно выделить следующие шесть основных направлений антикризисных действий:

• продуктово-рыночная стратегия;
• стратегия в области поставок;
• технологическая стратегия;
• внешняя организационная стратегия;
• внутренняя организационная стратегия;
• финансовая стратегия.

Продуктово-рыночная стратегия показывает, какие товары компании на каких рынках и сегментах этих рынков следует продавать, как их продвигать на соответствующие рынки. Следует иметь в виду, что во время кризиса деньги у потребителей не исчезают. Их становится меньше, и они перераспределяются между рынками и их сегментами. Но они есть. Важно найти такой сегмент такого рынка, где они есть, и путем концентрации на этом сегменте и повышения конкурентоспособности вытеснить из него конкурентов. Наверное, дохода от этого сегмента не хватит на бурное развитие компании. Но это -  лекарство от банкротства.

Здесь надо иметь в виду, что в период кризисов анализ рынков имеет свои особенности. В качестве примера рассмотрим компанию, производящую и продающую или только продающую (ритейл) отделочные строительные материалы: кафельную плитку и т.п. Понятно, что в период кризиса строительство резко сокращается. Но люди живут в квартирах и продолжают их ремонтировать, хотя тоже не так интенсивно, как до кризиса. Теперь рассмотрим следующие характеристики сегментов: по данным Росстата, в «нефтяной» Тюменской области среднемесячная номинальная начисленная зарплата в 2007 году составила 28565,0 руб., а в насыщенной оборонной промышленностью Удмуртии – 9838,6 руб. Где в докризисный период можно было ожидать большего объема спроса (в денежном выражении) на отделочные материалы? – Конечно, в Тюменской области. Но в период кризиса доходы нефтяников резко сокращаются, а ижевская «оборонка» продолжает худо-бедно «подкармливаться» из федерального бюджета. В сегодняшней геополитической ситуации правительство «оборонку» не «бросит». Ожидаемый относительный спад доходов населения в Удмуртии будет значительно ниже, чем в Тюменской области. Привыкшие к «хорошей жизни» тюменцы отложат очередной ремонт квартиры в ожидании возврата этой «хорошей жизни». Привыкшие «выкручиваться» ижевцы продолжат ремонтировать квартиры и во время кризиса. Разумеется, это очень поверхностное рассуждение, требующее учета еще многих факторов. Но наша задача сейчас – не обнародовать результаты маркетингового исследования по отделочным материалам, а на примере показать пути поиска рынков, которые помогут пережить кризис.

Важно также отследить изменение потребностей различных компаний в связи с изменениями масштабов производства. Если, например, Ваша компания обладает технологическими возможностями производить некоторый товар малыми партиями, что в докризисное время было не востребовано покупателями, то в период кризиса конъюнктура рынка в этом отношении может существенно измениться в Вашу пользу.

Главное в продуктово-рыночной стратегии – активизация маркетинга. В период кризиса падающий спрос будет легко удовлетворяться предложением, рынки станут еще более насыщенными, и конкуренция – еще более сильной вплоть до момента, когда конкуренты начнут останавливать производство. Сейчас это уже происходит, и в каждом конкретном случае нужно понять, стало ли причиной сокращения предложения реальное сокращение спроса или, что бывает нередко, сокращение предложения опережает сокращение спроса из-за боязни производителей потерять активы в рискованной ситуации. Тщательный анализ рисков становится неотъемлемым атрибутом выживающего бизнеса. Изменения спроса нельзя оставлять на «самотек», как никогда, во время кризиса спрос надо создавать. Необходим пересмотр тех бизнес-идей, которые позволяют «оторвать» покупателей от конкурентов и «захватить» их, разработка более активных способов продвижения товаров, укрепления брендов – и все это нужно делать минимально затратными способами и очень быстро.

Известный специалист по стратегическому менеджменту Д.Аакер выделил три главные стратегические конкурентные преимущества: активы (что имеет компания), компетенции (что умеет компания), синергизм (взаимная поддержка разных бизнесов компании, или взаимодействие рынков и т.п.)[2]. Современный российский бизнес все еще держится, в основном, на активах. Кризис заставляет переориентироваться на компетенции и синергизм – на идеи, знание и взаимодействие. Именно эти три характеристики современного бизнеса позволят выжить тем, кто ими овладеет лучше, чем другие.

Стратегия в области поставок – приведем еще один пример. Мало кто из управленцев промышленных и торговых компаний не сталкивался с ситуацией, когда поставщики или транспортные организации вынуждали единовременно закупать сырье, материалы, товары в гораздо больших количествах, чем в данный момент требовалось, отчего возникали излишки складских запасов, уменьшалась скорость оборачиваемости капитала, возрастала потребность в кредитных ресурсах. Во время кризиса плохо не только Вам – и поставщикам тоже. Они должны стать сговорчивее – и в отношении объемов и графиков поставок, и в отношении цен. Чего следует добиться в указанном отношении и как этого добиться – это и есть содержание антикризисной стратегии в области поставок.

Технологическая стратегия в период кризиса – один из самых «крепких орешков». Мы привыкли к тому, что совершенствование технологий требует инвестиций – где бы их взять во время кризиса? – И можно ли позволить себе покупать дорогое и неликвидное высокопроизводительное специализированное оборудование, если нет определенности в отношении рынка сбыта? – Нельзя. Но есть другие компании, у которых уже есть нужное оборудование и нужные технологии – в «нормальных» условиях они, может быть, предпочли бы не иметь с Вами дела (может быть, это даже Ваши конкуренты), а в условиях кризиса сочтут за счастье стать Вашими аутсорсерами. Может быть, это даже не российские, а зарубежные компании – там у них тоже кризис.

Здесь мы подходим к следующему виду стратегии – внешней организационной (иногда ее называют стратегией интеграции). Она определяет, с кем нашей компании выгодно пойти на слияние или поглощение, или на образование стратегического альянса на договорной основе, с кем выгодна вертикальная интеграция для сокращения издержек и ускорения оборота средств и т.п.

Особое значение в период кризиса имеет организация государственно-частных партнерств, где государство и бизнес на основе равноправия и взаимной выгоды осуществляют совместные проекты. Развитию этой формы взаимодействия в России уделяется серьезное внимание за последние 4 года, соответствующие планы есть и у федерального, и у областного правительств, но возможности еще далеко не исчерпаны. Такие партнерства могут создаваться и по инициативе бизнеса.

Самарским государственным университетом в текущем году выполнена разработка моделей государственно-частных партнерств в социальной сфере: образовании, здравоохранении, социальной защите населения и др. – основанных не на благотворительности, а на взаимной выгоде государства и бизнеса. Это очень перспективная сфера для приложения усилий бизнеса.

Общим критерием для разработки внешней организационной стратегии может быть минимизация транзакционных издержек. Не вдаваясь в детали экономической теории, можно определить транзакционные издержки как потери времени, труда, денег и других ресурсов, возникающие вследствие затруднений во взаимодействии и коммуникации между отдельными субъектами в процессе экономической деятельности[3].

Фактически, именно транзакционные издержки создали сегодняшний кризис. Экономический кризис порождается финансовым, а финансовый – это кризис доверия, кризис коммуникации. Транзакционные издержки поглотили мировые запасы ресурсов.

Названные выше продвижение товаров на рынок, переговоры с поставщиками, аутсорсинг и т.д. – все это транзакции, порождающие как определенные блага, так и транзакционные издержки.

Транзакционные издержки компании – обычно наименее контролируемый тип издержек, и здесь резервы сокращения поистине неисчерпаемы. Они определяют оптимальность не только внешней, но и внутренней организационной стратегии – важнейшей из составляющих стратегии: бизнес делают не деньги и не технологии, а люди. Как они могут его делать, как они его делают, – такова и продуктово-рыночная, и технологическая, и интеграционная, и прочие стратегии. К внутренней организационной стратегии относится все, что создает эффективную организацию деятельности компании: организационная культура (ценности, убеждения, стереотипы работников), структура бизнес-процессов, организационная структура компании, система локальных нормативных актов, система управления персоналом.

Транзакционные издержки возникают во взаимодействиях по вертикали и по горизонтали: недостаточная исполнительская дисциплина, несогласованность действий подразделений, неопределенность их прав и обязанностей, отсутствие, искажения или неоперативность информации, плохая организация отношений с покупателями и/или партнерами- лишь небольшая часть транзакционных издержек, к которым в определенных ситуациях можно отнести и постоянную часть зарплаты работников (оклады), имеющую дестимулирующее значение и входящую в наиболее опасный в условиях нестабильности вид издержек – условно-постоянные, но необходимую в силу невозможности договориться с работниками на сдельную оплату без базового оклада. Трудовые коллективы в период кризисов также становятся сговорчивее.

Не следует забывать, что кризис, затрудняя коммуникацию в одних отношениях, упрощает ее в других – нужно суметь этим воспользоваться.

Наконец, финансовая стратегия – очевидно, что нужно переносить акцент на внутренние источники финансовых ресурсов, ускорение оборачиваемости и т.п.

Еще раз подчеркнем, что приведенные примеры – всего лишь примеры и не могут быть просто тиражированы на все предприятия. Но хочется надеяться, что кризис приведет к мобилизации интеллектуального потенциала наших управленцев, и во многих случаях за счет свежих идей будут найдены выходы из ситуаций, которые лишь поначалу кажутся безнадежными, но на самом деле имеют решения для тех, кто проявит достаточную активность в их поиске.

Доклад на практической конференции «Особенности современного
финансово-экономического кризиса». Самара, 11 декабря 2008 г.

[1] Сведения получены из доклада генерального директора Группы компаний «Инталев» А.В.Федосеева на 2-м Всероссийском форуме «Дни консалтинговых компаний в России: эффективное управление консалтинговым бизнесом» 2 декабря 2008 г.

[2] Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб: Питер, 2002. С.65.

[3] Транзакционные издержки – это одно из основных понятий институциональной экономики (точнее – «нового институционализма»), которое определяется как издержки на функционирование системы, или так называемые «потери на трение». Институциональная экономика является основным альтернативным направлением той неоклассической экономической теории, которая существует сегодня в мире. В соответствии с общепринятой классификацией, транзакционные издержки делятся на издержки на приобретение информации, издержки на ведение переговоров, издержки на измерение, издержки на защиту прав и, наконец, издержки, связанные с оппортунистическим поведением партнера. (http://www.express.am/47_05/meridian.html).

Основная проблематика оплаты труда и стимулирования была рассмотрена нами еще в 1990 г. в работе [1]. Развитие этой работы в последующие годы позволило сформулировать положения, изложенные ниже.

1. Трудовая деятельность работников любого предприятия осуществляется в соответствии с двумя видами норм: императивными, навязываемыми силой принуждения (технологии, инструкции, предписанные методики, организационные документы и т.д.), и нормами культуры (умениями, навыками, традициями и т.п.), свойственными каждому работнику. При этом центральную роль играют нормы культуры – ни под каким силовым давлением работник не сможет делать того, чего нет в его системе умений, навыков и традиций. В случае превышения требований императивных норм над нормами культуры работник не сможет выполнять императивные нормы. Если нормы культуры совпадают с требованиями императивных норм, то последние во многом становятся излишними: работника не нужно заставлять трудиться так, как это определяется его нормами культуры, потому что для него это единственно возможный способ работы. Если требования императивных норм ниже уровня культуры работника, он, не испытывая самореализации в труде, постепенно теряет к нему интерес, и его дальнейшее участие в трудовом процессе может быть обусловлено только причинами, не связанными с собственно содержанием труда, например, необходимостью заработка, желанием пообщаться с товарищами по работе и т.д. – следовательно, в этом случае не исключено некачественное выполнение работы из-за отсутствия мотивации. В другом случае работник, в поисках самореализации, начнет сам для себя усложнять задания и тратить на их выполнение больше времени и иных ресурсов, чем предусмотрено технологическими и организационными документами. Таким образом, различие императивных и культурных норм, независимо от направленности этого различия, всегда ведет к ухудшению качества результатов труда и его дезорганизации.

2. В отношении трудовой деятельности работников руководителем ставится несколько задач. Первая из них, возникающая в ситуации соответствия императивных и культурных норм, – это задача воспроизводства деятельности. В случае превышения требований императивных норм над нормами культуры работников необходимо найти пути изменения этих культурных норм либо замены кадров. Последний способ не может быть рекомендован без крайней необходимости, так как дестабилизирует социально-психологический климат в коллективе, причем возникающие конфликты, как правило, деструктивны и не носят продуктивного, стимулирующего характера. Лучшим вариантом, которым не следует пренебрегать до тех пор, пока он вообще возможен, является стимулирование работников к изменению норм их культуры до соответствия требованиям императивных норм. Если же нормы культуры работника выше требований императивных норм, необходимо найти для этого работника более подходящее место или даже вообще отказаться от его услуг.

3. Воспроизводство деятельности работников требует восстановления их способности трудиться и мотивации к дальнейшему участию в трудовом процессе. Одно из важнейших условий воспроизводства – оплата труда, удовлетворяющая обоим требованиям. Работник будет считать оплату достаточной, если она достаточна для удовлетворения нужд самого работника и его иждивенцев в соответствии со сложившимися у них традициями потребления. Но независимо от субъективной оценки уровня заработной платы работником, она будет достаточной для воспроизводства его деятельности в плане мотивации к участию в трудовом процессе, если на другом месте работы он не сможет получить более высокооплачиваемой работы, т.е. если уровень оплаты труда будет соответствовать точке равновесия спроса-предложения на рынке трудовых ресурсов.

Возможны ситуации искусственного снижения равновесно-рыночной оплаты труда до уровня, недостаточного для восстановления способности работника к труду. Такие ситуации могут возникнуть, например, в случае сговора работодателей. Однако подобные действия ведут к фактическому прекращению воспроизводства. Поэтому работодатель при назначении оплаты труда на каждом рабочем месте должен учитывать как конъюнктуру рынка трудовых ресурсов, так и необходимость восстановления работоспособности, и фактически сложившиеся у работников традиции потребления.

Таким образом, оплата труда есть одна из составляющих механизма воспроизводства трудовой деятельности работников.

4. При несоответствии норм культуры работника требованиям императивных норм возникает задача развития фактически выполняемой работником деятельности. Воспроизводство «плохо» осуществляемой деятельности означает, что и завтра она будет осуществляться «плохо». Необходимо ее качественное изменение, обусловленное изменением норм культуры работника.

Проблема состоит в том, что следование в деятельности собственным стереотипам для всякого человека приобретает значение ценности. Отказ от стереотипов болезнен. Чтобы заставить человека отказаться от выработанных стереотипов, нужно поставить его в ситуацию, когда для реализации каких-то иных ценностей человек должен будут отказаться от ценностей-стереотипов. В этом сущность стимулирования как одного из компонентов механизма развития деятельности работников.

Обычно применяемые методы стимулирования работника к отказу от стереотипов основаны на применении поощрений или/и наказаний.

Поощрение означает, что в виде «компенсации» за отказ от стереотипа как ценности работнику предоставляется возможность реализации какой-то иной ценности. Наказание означает, что в случае отказа от изменения своих стереотипов, «несогласия на боль» работник будет поставлен в ситуацию, когда он не сможет реализовать более значимые для него и обычно реализуемые ценности, т.е. испытает еще более сильную «боль».

Примером такого воздействия является уголовная ответственность за нарушение некоторых государственных стандартов. Стандарт – одна из разновидностей императивных норм. Если работник нарушает его в силу недостаточной квалификации или недисциплинированности, он должен понести наказание вплоть до лишения свободы. Последнее означает, что человек будет лишен реализации весьма существенной для него ценности. Работнику придется выбирать между отказом от стереотипов неквалифицированной или неорганизованной работы и отказом от свободы; при этом выбор почти всегда будет сделан в пользу развития.

Наказание должно быть очевидным образом сопряжено с системой ценностей работника, иначе оно превращается в формальность. Работник, для которого безразлично общественное мнение о его работе, не реагирует на выговоры и иные дисциплинарные взыскания, не доводя дело только до возможности увольнения. «Деидеологизация» и связанная с ней потеря ценностей, кроме материальных, практически свела на нет эффективность дисциплинарных взысканий, предусмотренных законом, по отношению к достаточно широкому кругу работников. Восстановление значения моральных стимулов (как поощрительных, так и связанных с взысканиями) должно рассматриваться каждым руководителем как важнейшая задача, если он хочет иметь в руках достаточно широкий арсенал средств стимулирования. Возможные механизмы такого восстановления требуют отдельного рассмотрения.

Эффективность наказания как стимула превосходит эффективность поощрения. Перспектива лишиться возможности реализации привычных ценностей – более сильнодействующее средство, чем перспектива реализации каких-то дополнительных ценностей. Однако, системы стимулирования, построенные исключительно на наказаниях или с преобладанием наказаний, имеют негативные морально-психологические, а в больших масштабах – и социально-политические последствия. Поэтому в системе стимулирования наличие мер поощрения обязательно.

Сами по себе поощрение или наказание не создают мотивации к выполнению некоторого акта трудовой деятельности в соответствии с императивными нормами, так как применяются после выполнения или невыполнения этих норм. Стимулом, действующим до совершения этого акта является знание о неизбежности применения мер поощрения или наказания. Если в практике управления наблюдаются «срывы» мероприятий по поощрению или наказанию сотрудников, заслуживших это в соответствии с принятыми нормами стимулирования, механизмы стимулирования просто перестают существовать. У работников возникает ощущение, что нарушать императивные нормы можно безнаказанно, а развиваться не стоит, так как поощрения все равно не дождешься – «начальство обманет».

Итак, если несоблюдение императивных норм влечет за собой значимые для работника санкции, то знание о неотвратимости этих санкций заставляет работника стремиться к изменению норм культуры. Если развитие работника, приобретение им новых норм культуры, соответствующих императивным нормам, влечет за собой поощрение, то знание об обязательности этого поощрения также мотивирует работника к изменению норм культуры.

5. Возникает вопрос – почему для поощрения или наказания работника необходимо привлекать какие-то другие ценности, кроме тех, которые непосредственно определяют трудовой процесс. Ответ, подробно обсуждавшийся в работе [1], состоит в том, что выполнение назначения предприятия, его функции в окружающей социально-экономической среде не лежит в системе ценностей его работников. Иначе говоря, никто или почти никто не приходит на автомобильный завод, чтобы выпускать автомобили, на металлургический завод – чтобы плавить сталь и т.п. Люди приходят на то или иное предприятие ради заработка, общения в коллективе, работы на престижном предприятии – и лишь при оптимальном стечении целого ряда обстоятельств возможна самореализация человека в производственной деятельности – но и в этом случае самореализация связана с выполнением определенных профессиональных процедур, а не внешних функций предприятия.

Но в таком случае процедура стимулирования, по существу, представляет собой манипуляцию, когда человека вынуждают делать то, что не входит в его систему ценностей, выставляя перед ним либо «приманку» в виде поощрения, либо угрозу наказания, связанные с совершенно иными ценностями.

Отрицать манипулятивный характер стимулирования, с нашей точки зрения, невозможно. Однако отсюда еще не следует его этическая неприемлемость.

Как представляется, манипуляция безнравственна, если создает конфликт навязываемых норм со сложившимися ценностными ориентациями человека и если эти ценностные ориентации сами не противоречат интересам общества.

Манипуляция не может быть безнравственной, если навязываемые с помощью стимулирования нормы культуры заполняют вакуум, образовавшийся вследствие отсутствия стереотипов, необходимых с точки зрения общества или отдельной организации, и при этом не противоречат ценностным ориентациям человека и общества. Иначе говоря, манипуляция, ведущая к развитию личности без ломки сложившихся ценностных ориентаций, нравственно допустима.

Если же освоению норм культуры мешают не только сложившиеся стереотипы деятельности, но и более глубокие ценностные ориентации человека, определяющие принципы, цели и средства его жизнедеятельности, то применение стимулирования этически не оправдано и неэффективно. В таких случаях можно действовать только через рефлексию норм и включение сферы ratio в процесс глубоких личностных изменений. Для того нужны принципиально иные средства личностной проблематизации, демифологизации и другие, применяемые, например, в организационно-деятельностных играх.

]]> http://www.goodlancer.com/archives/5859/feed 0 http://www.goodlancer.com/archives/5860 http://www.goodlancer.com/archives/5860#comments Fri, 15 May 2009 12:45:10 +0000 Виктор Цлаф http://www.goodlancer.com/?p=5860 Случается же такое  - стимулирование работников приводит к демотивации… Типичные причины, приводящие к демотивации, – примитивные представления менеджеров о природе мотивации.

Большинство считает, что людей можно мотивировать деньгами, большинство из этого большинства считает, что людей можно мотивировать только деньгами. Это совсем не так. Деньги – не конечная цель, они нужны людям для чего-то. За свои 60 лет «с гаком» я видел только одного психа, который копил деньги – и ничего не покупал, так как любая покупка уменьшила бы его накопления. Семья жила впроголодь на зарплату жены – рядового врача, а этот человек, занимавший высокий пост в Министерстве связи СССР и отвечавший за огромную и сложную сферу деятельности, относил всю немалую зарплату и все нередкие и немалые премии на сберкнижку. Но это – псих…

Люди вовсе не готовы за большие деньги работать больше и лучше. Не буду долго теоретизировать – на основе консалтинговой практики мной когда-то была написана статья «Заметки о некоторых проблемах управления персоналом», опубликованная, в том числе, и на GoodLancer.com.

Смысл стимулирования (т.е. искусственного создания мотивации) – дать людям возможность реализовать свои ценности, которые они не могут реализовать другими способами, в обмен на совершение ими действия (акта деятельности), нужного менеджеру. Это – мотивация поощрением. Мотивация наказанием – «закрыть» людям возможность реализации тех ценностей, которые они обычно реализуют, если они не выполнят нужное действие.

Но здесь надо понимать, что у каждого человека, у каждой социальной группы есть свои ценности.

В 1998 г. нашей организации поручили страшненькую задачу – социально-психологиче­скую реабилитацию вышедших на свободу заключенных, «отсидевших» длительное время и желающих начать «нормальную» жизнь. Я сам разговаривал с людьми, отбывшими наказание в сумме более 20 лет. Для них «зона» более комфортна, чем «воля». В «зоне» такой человек – уважаемый всеми авторитет, на «воле» – никто. В «зоне» кормят, есть где спать – хоть и в бараке, но на почетном месте, на «воле» – голодуха (на работу не берут, боятся) и жизнь бомжа. Посадить такого еще раз – зачастую не наказание, а поощрение.

Другой пример: анализ ценностных ориентаций группы топ-менеджеров одного из самарских заводов. Применена комплексная методика анализа, обеспечивающая высокую достоверность результатов. Итог: деньги мало интересны всем, все их зарабатывают достаточно, и дополнительная оплата мало что изменит в их деятельности. Но вот для одного из них, который света Божьего не видит, работая каждый день с утра и до следующего утра, наивысшая награда – побыть в компании друзей. Для него лучшее поощрение – выходной день (или хотя бы вечер). Для другого: молодой, перспективный менеджер, работает на заводе недавно – самое главное, чтобы публично давали невероятно сложные, не выполнимые другими задания и публично оглашали их выполнение. И т.д. У каждого свои ценности. Понятно, что для рабочих на конвейере АвтоВАЗа невозможно построить для каждого индивидуальную систему мотивации. Приходится рассчитывать на нечто усредненное – таким усредненным по множеству людей интересом оказываются все же деньги. Приходится рассчитывать на некоторые универсальные для всех условия поощрения и наказания. Отсюда рождаются положения о премировании, положения о «повешении» на доски почета и прочие общие положения. Они мало эффективны, но это вынужденная плата за необходимость разрабатывать единые нормы для сотен людей – разных, как все люди.

Но строить такие же общие системы стимулирования для специалистов, не занимающих «массовых» должностей, руководителей, особенно, верхних уровней – типичная безграмотность. Для них нужны системы стимулирования, индивидуальные для каждого.

Трудовой кодекс позволяет это делать, прописывая условия поощрения и наказания для каждого работника в его трудовом договоре. Типовой трудовой договор – нелепость. Диапазон индивидуальных различий договорных условий может быть очень велик, лишь бы не нарушалось правило – условия трудового договора не должны быть хуже, чем установлено Законом. Мне пришлось делать об этом доклад в присутствии областного профсоюзного руководства – они с этим согласны. Но вот в массовом сознании работников разные условия для разных людей могут выглядеть как социальная несправедливость. Этот пережиток «советского» менталитета, когда каждый хочет знать, как живет сосед, придется преодолевать еще долго. Зарплата в конвертах у нас применяется, к сожалению, не для индивидуализации условий оплаты без ненужного, вредного для климата в коллективе разглашения ее размера, а только для ухода от налогов. Это надо пережить.

Далее. Действия каждого человека направлены на достижение его целей. Каждый человек ставит свои цели в соответствии со своими ценностями. Во множестве книг, статей написано, что начальник должен донести свои цели до подчиненных. Донести, конечно, может. Но своими целями его цели никто не сделает, если его ценности и ценности подчиненных не совпадают. Как ни печально, но исследование, проведенное нами еще в конце 80-х на одном из крупнейших и лучших заводов нашего города показало, что достижение целей предприятия не лежит в системе ценностей большинства работников. Люди приходят на работу ради зарплаты, общения, чего угодно еще, но лишь небольшая часть инженеров и, видимо, еще меньшая – квалифицированных рабочих приходит на работу для того, чтобы выпускать высококачественную продукцию. Рыночная экономика здесь ничего не меняет. И цели начальника (декларирующего и «несущего» подчиненным, конечно, цели производства, а не свои личные цели) редко вписываются в системы ценностей его подчиненных. Вот здесь и нужно стимулирование. Работнику предлагается поставить цель, не входящую в его систему ценностей, а за это обещают дать возможность реализовать ценности, которые сейчас не реализуются. А если не поставит такую цель – «закрыть» реализацию ценностей, ныне реализуемых. Поощрение и наказание должны быть направлены не на выполнение конкретного действия, а на постановку целей. А если цели будут поставлены работником «как надо», то достигать их он будет сам, без внешних стимулов, потому что это его цели.

Поощрение и наказание не являются стимулами к действию (в том числе, действию по постановке целей), потому что применяются после действия. Собственно стимулом является знание о неизбежном поощрении или наказании. Если Вы пообещали поощрить или наказать, но обещания не выполнили – забудьте о том, чтобы кого-то к чему-то стимулировать.

Наконец, человек ставит цели и выполняет работу в соответствии со своими стереотипами, личностными и профессиональными. Не надо его стимулировать к тому, чтобы он работал в соответствии со стереотипами – другого пути у него просто нет. Если это не устраивает руководство, если нужно, чтобы человек ставил цели иначе – значит, нужно менять стереотипы. Следовательно, речь не может идти о «стимулировании труда» – можно говорить только о стимулировании личностного и профессионального развития, отказа от стереотипов и формирования новых стереотипов.

Вот такие неожиданные для большинства менеджеров сложности таит построение системы мотивации. К сожалению, то, что по этому поводу написано в учебниках (классификация потребностей и пр.), на практике почти бесполезно.

Из сказанного вытекает, что системы мотивации (стимулирования) не могут разрабатываться менеджерами или консультантами в «кабинетном» режиме. Нужно детальное комплексное обследование персонала, самое лучшее – в процессе активного участия этого персонала в реализации каких-либо общезначимых проектов. Неплохо, например, совмещать разработку системы мотивации и разработку стратегии, к которой привлекается «мотивируемый» персонал.

Время внедрения новой системы мотивации – это отнюдь не время написания и утверждения новых инструкций. Это время, необходимое для достижения понимания и психологического принятия новой системы всеми сотрудниками. В зависимости от масштаба организации, вооруженности менеджеров или консультантов современными методиками, в том числе, эффективными методиками групповой работы, деловых игр, это время может составить от нескольких дней до нескольких месяцев. Привлечение внешних консультантов для проведения ценностной диагностики персонала и внедрения системы очень желательно, так как только единичные предприятия имеют в службе управления персоналом специалистов нужной квалификации.

2006 г.

1. Управленческие компетенции очень многообразны. Так, известной консалтинговой компанией «Assessment & Development Consultants Ltd.» применяется схема управленческих компетенций, включающая 34 компетенции, сгруппированные в 5 разделов [1] (табл.1).

Таблица 1.

Управленческие компетенции по схеме
«Assessment & Development Consultants Ltd.»

Немецкими компаниями при оценке управленцев применяется несколько другая схема компетенций, положенных в основу критериев оценивания [2, с.44-45] (табл.2)

Таблица 2.

Управленческие компетенции, оцениваемые немецкими компаниями

Приведенные перечни компетенций можно подвергнуть серьезной критике в плане обоснованности, системности, достаточности и др. – но они не лучше и не хуже других перечней, созданных другими компаниями, – можно предполагать, что не хуже и того перечня, который попадет в российский государственный образовательный стандарт нового поколения.

2. Обоснованный перечень компетенций, с нашей точки зрения, может быть построен, исходя из онтологической схемы социально-деятельностной системы, в которой осуществляется управленческая деятельность [3]. Схема включает 5 блоков: социум, деятельность, культура, ценностные ориентации, власть – задающих, соответственно, 5 аспектов анализа. Анализ позиции управленца во всех перечисленных аспектах с точки зрения его готовности к профессионально-трудовой деятельности позволяет построить следующий перечень компетенций, включающий:

- физическую / психофизиологическую готовность:

• - необходимые показатели здоровья,
• - умение регулировать свое физическое и душевное состояние, психологическую устойчивость, в том числе к стрессам;
• - скорость реакции;
• - выносливость, готовность переносить физические и психические нагрузки, при необходимости – лишения;

- психологическую / психотехническую готовность:

• - целеустремленность, настойчивость, стойкую мотивацию к достижению;
• - открытость;
• - коммуникативную компетентность;
• - умение выстраивать благоприятные межличностные и личностно-групповые отношения, непосредственным участником которых является данный субъект, в том числе, умение предупреждать или обходить конфликты, разрешать их или выходить из них, умение работать в команде, сотрудничать;
• - готовность принять на себя ответственность за собственные действия и действия подчиненных;
• - готовность к принятию решений, в том числе, в условиях неопределенности;
• - готовность отказаться от собственных стереотипов, если они устарели или неэффективны, рационально регулировать свои деятельность и поведение;
• - готовность доверять собственной интуиции в ситуации неопределенности;
• - готовность к реализации своей воли в действиях других людей (проявлению власти);
• - готовность к решительным действиям, в том числе, жесткому проявлению власти, в ситуациях, не терпящих промедлений;
• - готовность работать в иерархических структурах и подчиняться руководителям;
• - готовность подчиняться императивным нормам: законам, стандартам, правилам, технологиям и др.;
• - готовность к конкуренции, борьбе за власть и преимущества в рамках нравственных и правовых ограничений;
• - готовность делегировать полномочия и функции другим субъектам;

- социальную / социокультурную / социотехническую готовность:

• - знание общих социальных императивов, установленных политической властью (законов и иных нормативных актов, регулирующих общественные отношения и неспецифических для профессиональной деятельности);
• - сформированное представление о желаемых социальных ролях и статусах, знание способов их достижения и умение его использовать;
• - умение организовать для себя круг общения, завоевать доверие и уважение;
• - толерантность к чужим мнениям, умение их использовать, гибкость, адаптивность к ситуации;
• - толерантность к кросскультурным, национальным, конфессиональным различиям;
• - независимость, самостоятельность в принятии решений, устойчивость к психологическому и политическому «давлению»;
• - наличие лидерских качеств – умение заставить других подчиняться: убеждать, понимать цели, потребности и возможности людей и выстраивать систему стимулирования к желаемым действиям, завоевать авторитет, при необходимости – сформировать команду;

- собственно личностную готовность:

• - сформированное мировоззрение;
• - владение навыками самоопределения;
• - понимание своей выгоды и путей ее получения;
• - знание и внутреннее принятие границ дозволенного и недозволенного в нравственном и правовом отношениях[1], прекрасного и безобразного, великого и смешного; сформированное и принятое в качестве руководства к жизненным поступкам представление о долге и чести;
• - внимательность, наблюдательность;
• - креативность;
• - активность, инициативность;
• - владение необходимыми для осуществления любой профессиональной деятельности нормами общей культуры (грамотность, аккуратность, исполнительность, дисциплинированность, энергичность и др.);

- профессиональную готовность:

• - профессиональное научное (предметное) и методологическое знание, умение (в необходимых случаях – навык) его использовать;
• - знание императивных норм деятельности (законов, иных нормативных актов и организационно-распорядительных документов, технологий и др., относящихся к профессиональной деятельности) и умение использовать это знание;
• - владение необходимыми общепрофессиональными нормами деятельности (умением самостоятельно искать, усваивать необходимую информацию и превращать знание в умение / навык, навыками работы на компьютере, владением иностранным языком и др.);
• - владение навыками рефлексии, логического (абстрактного, формального) мышления, понимания ситуаций и текстов, умение создавать для себя схемы деятельности и эффективно работать в нестандартных, ранее не исследованных ситуациях;
• - владение методами поиска, получения и систематизации информации;
• - умение структурировать большие объемы информации и принимать эффективные решения при недостаточности информации.

Каждый из перечисленных компонентов готовности имеет свои особенности и уровень достаточности в зависимости от типа организационной культуры, в которой будет осуществляться в дальнейшем управленческая деятельность. Поэтому при оценке специалистов – управленцев недостаточное владение некоторыми компетенциями не означает непригодности субъекта к управленческой деятельности, но должно быть основанием для рекомендаций в отношении определенного вида деятельности [1]. Так, исполнительность при недостаточной готовности к конкурентной борьбе свидетельствует о большей готовности к работе в крупных корпорациях с бюрократическим типом организационной культуры, а высокая креативность и независимость – в инновационных организациях с организационной культурой адхократического типа.

3. Из числа перечисленных компонентов готовности те, которые отнесены к физической, психологической, социальной и собственно личностной готовности, во многом формируются семьей, системой общего образования и воспитания, учреждениями здравоохранения, культуры, физкультуры и спорта, молодежными и иными общественными организациями, организацией быта и досуга, профилактической деятельностью правоохранительных органов и в целом регулируются социальной политикой государства. Участие вуза в формировании этих компонентов готовности часто будет носить корректирующий характер, что отнюдь не упрощает задачу в педагогическом отношении. Формирование компонентов профессиональной готовности в большей степени явится прерогативой вуза и последипломного образования, хотя и в этом отношении обучаемый будет испытывать влияние других источников информации и формирования стереотипов, с которыми необходимо считаться.

Литература

1. Борисов Д.А. Особенности оценки персонала продаж в разных корпоративных культурах: Доклад на «круглом столе» Ассоциации управленческих кадров «Олимп» 6 октября 2007 года / Д.А.Борисов – Самара, 2007.

2. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр / М.Кляйнман – Харьков: изд. «Гуманитарный центр», 2004.

3. Цлаф В.М. К построению онтологической схемы социально-деятельностной системы / В.М.Цлаф // Процессы и среда современного менеджмента: Межвузовский сборник научных статей – Самара, СамГУ, 2003.

Выдержки из статьи «Заметки о планировании и контроле качества обучения студентов управленческих специальностей в компетентностном подходе», опубликованной в 2008 г.

[1] В приведенном перечне знание норм официального права (законов и иных нормативных актов) отнесено к социальной готовности в части, не специфической для профессиональной деятельности, и к профессиональной готовности в части, специфической для профессиональной деятельности; к личностной готовности отнесено владение нормами правосознания, не обязательно совпадающих с нормами официального права, но зафиксированных в общественном сознании как нормы правильных действий, сохраняющих существующий общественный порядок.

Проблемы и их решение – одна из наиболее распространенных тем в управленческой литературе. Однако, большинство исследований на эту тему имеет узко-предметный характер – рассматривает проблемы только с психологической, либо только с социологической, или экономической точек зрения, но, как правило, исследователи не видят систему управления как многогранный целостный объект, и это естественно приводит к тому, что до сих пор в теории управления нет единого понятия проблемы, и сам этот термин зачастую применяется в совершенно разных значениях. Как следствие, в управленческой практике проблемы, как правило, не формулируются, а принимаемые решения чаще основываются на поверхностно описываемых симптомах ситуаций, чем на результатах профессионально выполненного анализа.

Между тем, возможность разрешения проблемных ситуаций в немалой степени зависит от того, как сформулированы проблемы.

В самом деле, вот один из излюбленных способов формулирования проблем практиками: «Я хочу (чего-то достичь), НО не могу». Не могу? Не могу – это тупик, это признание собственного бессилия. Если уже в формулировке проблемы заложено, что достигнуть цели мы не можем, то, конечно, и не достигнем.

Еще более популярный способ формулировки проблемы – это найти виновного на стороне и формулировать проблему «от третьего лица»: «Они … (что-то делают или сделали) НО … (нам нужно для нашей успешной деятельности, чтобы они поступали иначе)». Таковы «жалобы» на неразумные налоги, ненадежных партнеров и т.п. Формулировка, в которой нет управленческого «Я», для решения тоже никак не подходит. Виновные, конечно, часто бывают на стороне, но от того, что мы будем об этом говорить, ничего не изменится.

Как же нужно формулировать проблемы, чтобы они были разрешимы?

Для этого необходим профессионально выполненный

Анализ проблемной ситуации

Это особый акт управленческой деятельности, осуществляемый, чтобы выявить противоречия, порождающие трудности и препятствия на пути достижения цели. Противоречия выявляются не на уровне видимых фактов, а на уровне их причин, глубинных свойств тех систем, в которых осуществляется деятельность. Результат анализа – перечень проблем. Проблемой называют формулировку указанного противоречия.

Анализ предпринимают в тех случаях (ситуациях), когда цель деятельности становится недостижимой принятыми ранее способами, и способ достижения ее в изменившихся условиях неизвестен. Такая ситуация и называется проблемной. При всем разнообразии проблемных ситуаций можно найти их общие свойства, которые позволяют сформировать методологическую основу анализа ситуаций и поиска решений.

Общее представление о возникновении проблемной ситуации заключается в следующем.

Деятельность любого субъекта разворачивается в сложных природно – социальных системах и порождает происходящие в них изменения, процессы. Кроме деятельности данного субъекта, факторами изменений являются и деятельности иных субъектов, и природные явления.

Факторы, являющиеся порождением деятельности данного субъекта, назовем искусственными, не зависящие от нее – естественными. Например, для руководителя предприятия факторы изменений, определяемые его решениями, относятся к искусственным (так как они им создаются и нормируются), а определяемые действиями конкурентов – к естественным (так как они предстают перед ним как данность, и нормировать их он не может). Процессы, порождаемые исключительно естественными факторами, назовем естественными процессами; процессы, порождаемые при участии искусственных факторов, – искусственными.

Любой субъект, осуществляя деятельность, может двигаться к своей цели только в том случае, если он использует, «захватывает» при этом какие-то естественные изменения в окружающем мире. Человек не в состоянии привести в движение мир, если в мире не существует причин, приводящих его в движение. Деятельность человека состоит в том, чтобы использовать естественные процессы в своих целях.

Из сказанного вытекает важнейший методологический принцип: искусственные процессы не могут осуществляться произвольно. Реализуемые искусственные процессы строятся только на основе естественных.

Это означает, что каждый субъект, нормируя свою деятельность, должен учитывать, как нормируют свою деятельность другие субъекты, включенные в ту же систему деятельностей. Как только один из участников системы деятельностей что-то меняет и тем самым вносит диссонанс в систему – по крайней мере, для одного из участников всей системы деятельностей его цель становится недостижимой – если только им своевременно не приняты соответствующие меры и соответственно не изменена собственная деятельность.

Последняя фраза имеет принципиальное значение. Искусство управления в том и состоит, чтобы заблаговременно просчитывать, какие изменения могут быть внесены иными субъектами деятельности, как это может повлиять на всю систему деятельностей и какие меры нужно принять, чтобы последствия изменений для данного субъекта не оказались катастрофическими. Тот, кто умеет это делать, не попадает в проблемные ситуации, либо выходит из них быстро и с минимальными потерями. Тот же менеджер, который живет по принципу «Что хочу, то и ворочу», не пытаясь предсказать, что могут «наворотить» другие, либо не умеет предотвратить последствия этого, попадает в проблемные ситуации часто и выбирается из них с большим трудом и то не всегда.

Из сказанного вытекает, что возникновение проблемной ситуации может быть вызвано изменениями в тех сферах, где осуществляется нормирование деятельности: административно-правовой (т.е. в нормах деятельности, задаваемых императивно, силой власти), социокультурной (например, при появлении в числе субъектов системы деятельностей лиц с иными традициями, знаниями, умениями), а также в сфере ценностных ориентаций человека, определяющих его цели и средства – в последнем случае наиболее важными в рассматриваемом отношении представляются следующие формы выражения ценностных ориентаций: экономические интересы, социальные запросы, идеология, этические нормы, правосознание.

Здесь экономические интересы – это желание субъекта приобрести максимум возможностей для удовлетворения самых различных потребностей: в материальной сфере, социальном окружении и многих других, включая потребности в престиже и самореализации. Среди этих возможностей – не только те, которые непосредственно приобретаются за деньги, но и те, которые возникают благодаря наличию денег, хотя и не требуют их непосредственных затрат: особенности социального статуса, вытекающие из принадлежности к социальному страту «обеспеченных» людей, допустимость материального риска и как следствие – большая независимость, снятие многих ограничений в выборе вида и режима деятельности и др.

Социальные запросы – это стремление к обладанию престижным социальным статусом, исполнению престижных социальных ролей, возможности общения с интересными людьми, жизни в соответствующем социальном окружении и т.д. Сюда же относятся требования психологического и социально-психологического характера, например, жить и работать в условиях отсутствия деструктивных конфликтов.

Этические нормы – представление о том, что субъект может себе позволить или не должен себе позволять, или обязан выполнять, чтобы не причинять зла и нести добро.

Правосознание – представление о порядке, который следует поддерживать для сохранения сложившейся структуры социальных отношений, принципов распределения социальных ролей и социальных благ, структур деятельности и принципов ее регулирования; в отличие от норм официального права, нормы правосознания не зафиксированы в документах, а сохраняются именно в сознании людей.

Идеология – представления о долге и миссии человека, предприятия, семьи, государства и др.

Приведенный перечень типов ценностных ориентаций не является исчерпывающим и дополняется в зависимости от конкретного объекта анализа.

Изложенные представления о происхождении проблемной ситуации создают основу для разработки методов ее анализа. Эффективная процедура анализа состоит в применении так называемой позиционно-аспектной матрицы – таблицы, форма которой приведена ниже.

]]> http://www.goodlancer.com/archives/5853/feed 0 http://www.goodlancer.com/archives/5856 http://www.goodlancer.com/archives/5856#comments Thu, 07 May 2009 21:51:42 +0000 Виктор Цлаф http://www.goodlancer.com/?p=5856

1. Мы живем в эпоху технологий. Мир технологизируется – это естественно и неизбежно.

Технология – это описанная с помощью некоторой знаковой системы последовательность действий, применение которой к исходному материалу позволяет получить заданный продукт. Понятие «технология» сродни понятию «алгоритм», но если алгоритм мы относим к интеллектуальным действиям (алгоритм решения задачи), то технология описывает, преимущественно, действия с материальными объектами, совершаемые для получения материального же продукта или энергии. Со временем понятие технологии расширилось путем включения действий по получению, передаче, переработке и хранению информации (информационные технологии). Соответственно, появились и технологии управления как комплексного информационного процесса. Технологии появились и в других областях, связанных с движением и переработкой информации, например, педагогические технологии.

Технологии обладают всеми тремя свойствами, характеризующими алгоритмы: детерминированностью, массовостью, результативностью[1]. Детерминированность означает, что последовательность действий задается технологией совершенно однозначно, не оставляя исполнителю выбора, если только сам выбор не описан в технологии. Массовость – это свойство, благодаря которому технологию, разработанную один раз, можно использовать много раз в одинаковых ситуациях для получения одного и того же продукта. Результативность означает, что если Вы будете соблюдать технологию, то с помощью определенного (конечного) числа процедур Вы гарантированно получите результат заданного качества. При этом соблюдение технологии предполагает наличие исходного материала (сырья, исходных данных и пр.), соответствующего установленному стандарту, и стандартизованных средств деятельности. Поэтому технологизация неразрывно связана со стандартизацией.

Технология противостоит творчеству, свободно выбирающему материал, средства, методы.

Технология противостоит мышлению, исследующему, анализирующему, проектирующему, программирующему действия. Если технология задана – нельзя думать, нельзя изменять исходный материал, ставить цели, улучшать средства, совершенствовать методы – иначе качество результата Вам не гарантируется.

Технология нивелирует «человеческий фактор», превращает человека в машину по осуществлению заданных операций. В производстве выполнение технологий все в большей мере автоматизируется и роботизируется с перемещением человека из основного производства в сферу обслуживания орудий труда (автоматических линий, роботов и т.п.). В управлении информационные технологии пока оставляют место человеку – в тех позициях, для которых еще не найдены эффективные алгоритмы решения задач.

В управленческой деятельности внедрение технологии ведет к замене должностной инструкции, не очень четко описывающей функцию работника в расчете на его квалификацию и понимание своих задач, на регламент реализации бизнес-процесса, не оставляющий работнику никакой свободы действий.

Гарантированное качество результата есть цена, обещаемая технологией в обмен на свободу. Но всегда ли, теряя свободу, мы приобретаем качество?

2. Технологизация порождается, по меньшей мере, тремя причинами.

Во-первых, она необходима для серийного и массового производства, обеспечивая воспроизводство. Если Вы хотите изготовить два одинаковых изделия, Вы должны задать правила, которые будут выполняться одинаково при изготовлении обоих изделий – эти правила и есть технология. Единичное производство не требует технологий, более того, оно не допускает их применения. Единичное производство – это творчество. Исключение составляет тот случай, когда индивидуальность каждого изделия при единичном производстве обеспечивается разными комбинациями одних и тех же элементов. Тогда каждый элемент перестает быть единичным, элементы изготавливаются серийно, для чего необходимы технологии. А процесс сборки в таком случае не технологизируется – сборка каждого изделия осуществляется по своим правилам, чем обеспечивается уникальность изделий.

Однако единичное производство не характерно для XX и XXI веков. С XX веком, кажется, все понятно. Индустриальная эпоха была основана на массовом производстве и последующей продаже одинаковых изделий или услуг. А что нового внесли постиндустриальная, информационная эпоха и век XXI?

Одна из видимых тенденций нашего времени – кастомизация, расширение сферы работы на заказ, учет индивидуальных требований и предпочтений каждого потребителя. Современные информационные технологии управления позволяют отойти от технологий в производстве. По существу, кастомизация означает, что каждое изделие продается раньше, чем изготавливается. Таким образом, в технологизации происходит «крен» в сторону управленческих, информационных технологий, благодаря которым можно осуществлять прием индивидуальных заказов у массы потребителей и доведение их до производства. Но производственнику теперь приходится думать, как выполнить эти заказы. Информационные технологии проектирования и управления проектами позволяют производственнику думать и реализовывать творческие решения, укладываясь в темп массового производства[2]. Тем самым производственные технологии уступают место мышлению и творчеству. Но праздновать победу мышлению и творчеству еще рано.

Во-вторых, технологизация – неизбежное следствие разделения труда. Когда каждый исполнитель делает свою часть, не видя, а часто и не зная целого, он должен работать по строго очерченным правилам, иначе результаты труда работников окажутся несовместимыми друг с другом. В этом смысле технологии необходимы и для единичного производства, в котором есть требования к тому, как будет выполняться каждая производственная операция. Так принято считать.

Но здесь возникает проблема организационной культуры. Если воспользоваться широко распространенной в последние годы типологией организационной культуры по К.С.Камерону и Р.Э.Куинну[3], выделяющей 4 типа: бюрократическую, адхократическую, рыночную и клановую – то для технологизации подходит только бюрократическая культура, при которой «…организацию объединяют формальные правила и официальная политика… Успех определяется в терминах надежности поставок, плановых календарных графиков и низких затрат». Остальные типы организационной культуры не предполагают жесткого нормирования деятельности: при рыночной культуре работники конкурируют друг с другом, «…эффективность деятельности людей и подразделений определяется не исполнительностью, а результативностью, процедуры и правила имеют второстепенное значение по сравнению с результатами («победителей не судят»)», но «организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой»; при клановой культуре неформальные отношения между руководителями и работниками, а также между работниками играют большую роль, чем формальное регулирование деятельности; адхократическая культура в целом ориентирована на новаторство, экспериментирование, личную инициативу и свободу работников, предоставление потребителям новых уникальных товаров и услуг. Таким образом, технологизация оказывается не единственным способом согласования действий исполнителей, оставаясь таковым лишь для крупных компаний, занятых массовым производством – типичных носителей бюрократической культуры.

Другие специалисты в области организационной культуры предлагают несколько другие типологии, но выводы в отношении технологии остаются теми же, что сделаны выше. Так, известный консультант в области организационной культуры Надя Крылов (США) выделяет четыре группы организаций в соответствии с ориентацией на власть (властный тип); на распределение ролей и четкие процедуры (бюрократический тип); на достижения (результативный тип); на личные отношения (социальный тип). Как и в предыдущем случае, технологии применимы только в культуре бюрократического типа. Ориентация на власть допускает произвол ситуативных решений, «если он [лидер] пытается управлять деталями, то в организации (особенно если она большая или быстро растет) это создает беспорядок и ведет к нерациональному использованию ресурсов. Импульсивность лидера может вредить порядку текущих дел, нарушать утвержденные графики и планы». Остальные типы организационной культуры, выделяемые этим автором, также не способствуют использованию технологий[4].

Наконец, в-третьих, технологии – лекарство от массовой бездарности. Как ни грустно это признать, но число думающих и творческих исполнителей намного меньше числа тех мест, на которых можно было бы проявить мыслительные и творческие способности. Можно было бы рассчитывать на талант исполнителей, на то, что они сами, в силу своих творческих способностей придумают, как выполнить свою работу наилучшим образом и согласовать ее с работой других исполнителей. Собственно, в российской традиции такой расчет всегда был и во многом остается до сих пор. При «плановой экономике» план составлялся не для того, чтобы его выполнять, а для того, чтобы его перевыполнять. А это невозможно, если точно соблюдать технологию. Безоговорочно приветствовалось «новаторство» в производстве – но это не что иное, как нарушение заданных правил выполнения действий – технологий. Каждый стремился сделать, «как лучше» – получалось, как всегда, плохо. Потому что хорошее и, тем более, стабильно хорошее требует (см. выше) согласованности действий всех исполнителей, а добиться этого без жесткого принудительного нормирования действий способны лишь немногие.

Но и здесь видна оборотная сторона медали. Унифицируя процедуры, дабы не давать свободу тем, кто не может ее использовать, мы обрекаем себя на торможение инновационных процессов – в конечном счете, на отставание от конкурентов. Мы создаем условия, в которых нет места творчеству.

]]> http://www.goodlancer.com/archives/5856/feed 0 http://www.goodlancer.com/archives/6315 http://www.goodlancer.com/archives/6315#comments Tue, 05 May 2009 00:03:07 +0000 Татьяна Иванова http://www.goodlancer.com/archives/6315 Интернет-портал GoodLancer.com подводит итоги конкурса на лучшую публикацию и лучшего автора статьи «Звезда рунета», который проводился с 01 марта по 01 мая 2009 года. В конкурсе приняли участие 35 авторов, которые опубликовали более 90 статей. Почти тысяча человек приняла участие в голосовании, определившем лучших авторов статей управленческой тематики, а сами статьи получили больше сотни комментариев.

Каждый участник голосования мог отдать от одного до десяти баллов произвольному количеству статей. Большинство голосовало за одну-две статьи. Победитель определялся по наибольшему количеству набранных баллов.

Редакция GoodLancer.com проанализировала, какие факторы оказали влияния на предпочтения посетителей. Это – следующие факторы:

• простой, доступный и яркий язык изложения. «Академичный» стиль сыграл плохую шутку со многими хорошими специалистами;
• наличие раскрученного сайта автора (или некоторого сообщества, для членов которого автор является авторитетом);
• практическая направленность изложения. Статьи, иллюстрированные хорошо подобранными примерами известных компаний получили неплохой отклик, даже если автор не только не приглашал своих знакомых к голосованию, но и не голосовал за свои статьи сам.

В абсолютном зачёте победили следующие авторы:

1. Дмитрий Перов, независимый эксперт по логистике и владелец сайта http://www.newgensy.ru/, статья которого «Классовая борьба WMS«, содержащая сравнение автором различных систем автоматизации управления складом, представленных на рынке стран СНГ, набрала 844 балла. Дмитрий занял первое место с заметным отрывом от авторов других статей и по праву является лидером конкурса;
2. Дарья Мошкина, консультант группы компаний «Диалог Информационные Технологии«, со статьей «Бюджетирование: убийца кризиса и эффективной стратегии?» – рассуждением на тему какой эффект можно ожидать (или требовать) от бюджетирования. Статья Дарьи набрала 615 баллов и заняла второе место в общем зачете;
3. Галина Смолякова, президент и ведущий консультант BusinessForward. Галина Владимировна опубликовала на GoodLancer.com 14 статей, в большинстве своем – исследования вопросов управления персоналом, но третье место в конкурсе в абсолютном зачете ей принесла статья «Семья и бизнес: как найти баланс«.

В категории «Автоматизация складской логистики (WMS)» места распределились следующим образом:

1. Дмитрий Перов, независимый эксперт по системам управления складом (WMS) и внутренней логистике, и его статья «Классовая борьба WMS«.
2. Кирилл Капущак, заместитель директора по развитию ООО «Авенир», Ставрополь со статьей «Опыт внедрения WMS на дистрибьюторском центре продуктов питания«
3. Андрей Ефремов, руководитель отдела маркетинга компании «БУХта«, со статьей «Полезные советы по выбору и запуску WMS«.

В категории «Управление персоналом» определились следующие лидеры:

1. Сергей Беляев, директор Кадровой компании Навигатор (Киев, Украина), координатор Ассоциации кадровых агентств Украины со статьей «Как оценить предложение рекрутера? 10-факторная матрица Беляева«. Сергей Янович опубликовал на GoodLancer.com 15 статей, каждая из которых является кратким руководством для рекрутера или соискателя. Статьи Сергея оказались самыми комментируемыми из всех статей, представленных на конкурс;
2. Андрей Сизов, учредитель КХ «Империя бизнеса» со статьей «Самостоятельный сотрудник приносит больше денег«;
3. Виктор Цлаф, директор Самарской школы бизнеса, написавший статью «Заметки о некоторых проблемах управления персоналом«.

В этой категории стоит также отметить Сергея Кручинецкого, руководителя компании «Питер-Консалт» и его статью «Методика формирования нематериальной мотивации«. Эта статья о том как заставить работать систему личных планов сотрудников получила необычно высокие средние оценки – большинство оценивающих дали этой статье 10 баллов, а средний балл составил 9,6 (средний балл у большинства статей-лидеров находится в районе 6-8 единиц).

Конкурс в категории «Управление проектами» принес такие результаты:

1. Андрей Викторов, директор департамента услуг обучения компании PM Expert, написавший статью «Управление проектами в условиях кризиса«;
2. Евгений Демидов, директор по финансово-управленческому консультированию CiG Business Consulting, автор статьи «Экономика проектной организации«. На сайте GoodLancer опубликовано 3 статьи Евгения Евгеньевича, которые являются, пожалуй, самыми большими и самыми насыщенными фактическим материалом статьями на портале;
3. Группа сотрудников компании PM Expert со статьей «Проектный офис: уровни зрелости«. Авторы: Евгения Попова, заместитель генерального директора, Ольга Шестопалова, заместитель директора практики управления проектами, Светлана Глазырина, консультант практики управления проектами, Евгения Тодосиева, старший аналитик департамента развития проектных технологий компании PM Expert.

В категории «Стратегическое управление» победили следующие авторы:

1. Сергей Кручинецкий, руководитель компании «Питер-Консалт» и его статья «Минимизация рисков и потерь при вынужденном сокращении масштабов бизнеса«. В статье описана методика моделирования вариантов сокращения масштабов деятельности компании, предназначенная для минимизации потерь и рисков;
2. Евгений Демидов, директор по финансово-управленческому консультированию CiG Business Consulting, автор статьи «Управление многопрофильными холдингами«;
3. Виталий Елиферов, директор по качеству и оргразвитию и Алексей Прошин, руководитель отдела инструментальных средств бизнес-моделирования компании «ФОРС-Центр разработки«, со статьей «Практика моделирования и автоматизации бизнес-процессов«.

В категории «Управление финансами» лидерами стали:

1. Дарья Мошкина, консультант группы компаний «Диалог Информационные Технологии«, со статьей «Бюджетирование: убийца кризиса и эффективной стратегии?» – рассуждением на тему какой эффект можно ожидать (или требовать) от бюджетирования. Статья Дарьи набрала 615 баллов и заняла второе место в общем зачете;
2. Дмитрий Плотников и его статья «Постановка и внедрение системы бюджетного управления«;
3. Группа авторов: Пикурен Вера из ВЦ «Раздолье«, а так же Кислов Алексей и Нестеров Алексей из компании «1С» со статьей «Поиски затрат или куда уходят деньги?»

Конкурс статей по управлению продажами и маркетингу определил следующих финалистов:

1. Дмитрий Норка, бизнес-тренер, эксперт в области практик продаж и управления продажами, автор статьи «Стратегии и тактики успешных продаж в режиме жёсткой конкуренции на фоне мирового финансового кризиса«;
2. Иосиф Хусенский, консультант и бизнес-тренер, автор уникальной методики обучения активным продажам, написавший статью «Что менеджер делает не так, если у него много «зависших» счетов?«;
3. Анна Мурзаева, руководитель компании www.mdconsulting.ru, и ее статья «HR и маркетинг – антикризисная синергия«.

Среди авторов статей по автоматизации управления победителями стали:

1. Сергей Кручинецкий и статья «Этап управленческого консалтинга при внедрении ИС«;
2. Дмитрий Никаноренков, руководитель отдела продаж ГК «СофтБаланс«, написавший статью «Критерии выбора бухгалтерской программы«;
3. Сергей Дзюба, доцент кафедры «Финансы и кредит» ИрГТУ. Сергей Ануфриевич – автор статьи «ERP-системы – мэйнстрим или тупиковая ветвь?».

Коллектив журнала GoodLancer искренне поздравляет победителей  и благодарит всех авторов и читателей за активное участие в конкурсе «Звезда рунета»!

Логотипы победителей конкурса можно забрать со специальной страницы – http://www.goodlancer.com/send-news/runet_star/runetstarlogo . Каждый логотип индивидуален и сделан для конкретного автора. С пожеланиями по изменению текста на логотипе можно обращаться к Татьяне Ивановой по электронному адресу pr@goodlancer.com . Тем, кто решит опубликовать пресс-релиз по собственным результатам в прошедшем конкурсе мы можем помочь цитатой от руководителя проекта GoodLancer.com Вячеслава Нефедова, а также можем предоставить дополнительный материал по результатам голосования.

Как нам представляется, проблемы российского управленческого образования во многом связаны с тем, что, по советской традиции, управленческое образование отнесено к экономическому. Недавняя смена шифров вузовских специальностей еще раз подтвердила это: управленческие специальности получили шифры 08.05.ХХ, где первые две цифры указывают на область знания – экономику.

Так, структура управленческого образования в Самарском госуниверситете обнаруживает парадокс. На механико-математическом факультете университета есть кафедра дифференциальных уравнений и теории управления (как кибернетику, мне очень хорошо понятно, какими вопросами теории управления занимаются на этой кафедре). На психологическом факультете существует специальность «психология управления», а на социологическом – «социология управления». Немало выпускников этих факультетов приобрели заслуженную известность в качестве директоров и менеджеров по управлению персоналом. Тем не менее, для того, чтобы выпускать специалистов с присвоением квалификации «менеджер», в университете открыт факультет экономики и управления. Союз и в этом словосочетании не следует понимать как соединение двух «равноправных» членов предложения. Вопреки правилам русской грамматики, в данном случае он означает безусловное подчинение второго первому. А сама грамматическая конструкция напоминает традиционную для советских времен игру в равноправие при том, что никто не сомневается, «кто тут главный».

На этом факультете, как и на многих ему подобных, лекции по управлению персоналом читают экономисты, по этике и культуре управления – экономисты, маркетинг относят к экономическим дисциплинам и т.д.

Хотелось бы остановиться на том, почему отнесение управленческого образования к экономическому практически разрушает первое. Причин этого может быть названо несколько.

1. Первая причина, носящая фундаментальный характер, состоит в том, что экономика и управление существуют в разных картинах мира. Экономика «живет» в естественнонаучной картине мира, управление – в искусственно-технической. Для экономиста мир есть и подлежит исследованию, открытию «законов». Для управленца мир – это то, что было до управленческого воздействия, и то, что получилось в результате этого воздействия: то, что породило естественные процессы, на основе которых управленец строит свои искусственные процессы, создавая при этом свой мир – и этот мир, искусственно спроектированный и реализованный на основе того, что дано естественно.

К чему приводит различие картин мира?

Когда экономист читает курс маркетинга, он говорит об удовлетворении потребностей. Но в развитом рынке все когда-то сформированные потребности удовлетворены. Хотя бы потому, что большую часть из них создавали средствами активного маркетинга именно для того, чтобы немедленно удовлетворить. Нужно создавать новые потребности, но об этом экономист и мечтать не смеет. Из психологии выдергиваются типологии потребностей Маслоу, Мэррея и пр. Все они тоже построены в естественнонаучной картине мира. «Так есть» – потребности по Маслоу «возникают», начиная с первого «этажа» его «пирамиды» до пятого, – утверждают лекторы и учебники. Но… допустим даже, что возникают спонтанно, – должен ли маркетолог только отслеживать спонтанно возникающие потребности? Учебники и лекционные курсы заполнены рекомендациями, как изучать рынок. Переход из этой естественнонаучной исследовательской позиции к созданию рынков, формированию потребностей – а следовательно, к технологиям рекламы, продвижения, брендинга – требует нарушения логики (так как проектная позиция рядом с исследовательской в естественнонаучной картине «не предусмотрена» и переход из одной позиции в другую невозможен) – впрочем, на это никто не обращает внимания. Исследование рынка – само по себе, мы «изучаем потребности покупателей в товарах и услугах», брендинг – сам по себе, мы создаем миф и «вживляем» его в сознание покупателя, заставляя его покупать товар потому, что покупатель ощущает себя при этом героем мифа, этаким Гераклом, а не потому, что товар ему действительно нужен… Курс маркетинга «разваливается» на куски, теряет целостность. Выход из ситуации находится, и он предельно прост: брендинг, как и многое другое, что относится к техническому знанию, попросту исключается из программы или сводится к минимуму. Впрочем, в «теории управления» (точнее, в том, что так называется в учебниках и образовательных стандартах) системы никогда не было, при этом лишь М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури откровенно написали в предисловии к своему известному курсу «Основы менеджмента» [2, с.21]: «Мы остаемся при том мнении, что эклектический метод, который объединяет самые полезные, важные и повсеместно принятые достижения всех основных школ и направлений, наиболее соответствует реальности…». Какое уж тут конфигурирование!

Маркетинг здесь приведен, разумеется, только в качестве примера. Можно привести и другой пример: лет 40 назад, читая впервые курс кибернетики и не зная тогда таких умных слов, как «картина мира», я просто говорил слушателям: кибернетика – это анти-физика. Хотя бы потому, что физика утверждает: мир в естественных условиях стремится к росту энтропии, а управление, изучаемое и создаваемое средствами кибернетики, уменьшает энтропию, действуя против естественных законов. Управление производством, сбытом, персоналом, финансами, проектами, изменениями, рисками, инновациями, стратегическое и всякое прочее не может существовать в естественнонаучной парадигме. Но иной парадигмы, кроме естественнонаучной, нет и не может быть в экономическом образовании. Поэтому управленческое образование чудесным образом существует без парадигм, логики, методологии и прочих «излишеств».

А впрочем, нужна ли логика управленцу? И какая логика? – Это тема для отдельного обсуждения.

Тем не менее, искусственно-техническая картина мира – нужна.

2. Начиная с Адама Смита с его «экономическим человеком», разные модели экономики строились для разных моделей человека (точнее – человеческого поведения в определенных внешних условиях)[1], но все эти модели обладают общим свойством: в любой из них человеческое поведение абсолютно рационально. Учитывая (или не учитывая) разные условия реальности, «смитовский» или «кейнсианский» человек выбирает свои действия из соображений выгоды, хладнокровно взвешивая доходы и издержки, сопровождающие каждый из возможных вариантов.

Всякая модель абстрактна. Экономические модели абстрагируются от любых типов поведения, кроме рационального. Может ли так же поступать управленец?

М.Вебер различал 4 типа детерминации человеческого поведения: «Социальное действие, как и любое действие, может быть детерминировано: 1) целерационально – ожиданиями относительно поведения объектов внешней среды и других лиц, а при помощи этих ожиданий рациональной оценкой и учетом как «условий», так и средств для достижения целей; 2) ценностнорационально, т.е. благодаря осознанному убеждению в абсолютной (самой по себе) ценности данной линии поведения, совершенно независимо от результатов и независимо от того, интерпретируется она как этическая, эстетическая, рациональная или какая-либо другая; 3) аффективно – эмоционально, благодаря аффектам и состоянию эмоций; 4) традиционно – благодаря установившейся практике».[2] Как видно из приведенной цитаты, экономическое (целерациональное) поведение – лишь один из четырех видов, рассматриваемых М.Вебером. Более того, Т.Парсонс еще более ограничивает понятие экономического:

«Не всякое действие, рациональное в том, что касается целей, можно назвать экономическим» [М.Вебер]. Экономический элемент входит в рациональное действие лишь постольку, поскольку сравнительная трудность получения альтернативных средств для достижения данной цели становится релевантной выбору между ними… Это значит, что сравнительная стоимость использования данных средств для данной цели оценивается. А это, в свою очередь, означает, что необходимость данной и альтернативной ей цели входит в рассмотрение. Таким образом, фундаментальные экономические факторы – это дефицитность, адаптация средств к альтернативным целям и стоимость. Экономический элемент включает оценку относительной необходимости различного использования данных дефицитных средств [4, с.173].

Экономическая функция … связана с производством и размещением свободных ресурсов. Экономическая функция выполняется только тогда, когда важнейшие наличные ресурсы являются средствами для достижения альтернативных целей, а не предназначаются для какого-то специфического использования [5, с.600].

Таким образом, по М.Веберу – Т.Парсонсу экономическое поведение – лишь один из возможных вариантов человеческого поведения, и, добавим от себя, не самый распространенный. Разумеется, кроме М.Вебера и Т.Парсонса, можно искать другие авторитеты, рассчитывая найти у них спасительные тезисы об универсальности экономического подхода. Есть, однако, опасения, что в теориях, имеющих отрефлексированные и точно сформулированные онтологические основания и правила вывода (а иные построения, например, модные нынче эклектические собрания «точек зрения» ученых авторов я теориями считать не могу) такие спасительные тезисы найти не удастся. Мета-экономика не может содержаться «внутри» экономики, и если экономика – одна из частных наук о человеческой деятельности, то мета-экономика может содержаться только в общей теории деятельности. Именно в ней следовало бы искать основания для включения теории управления в экономическую теорию, но найти их вряд ли удастся. Во всяком случае, тезис о культурной детерминации деятельности, закрепленный в известной схеме воспроизводства деятельности Г.П.Щедровицкого, явно отдает предпочтение традиционному (по приведенной выше классификации М.Вебера) типу поведения, в то время как целерациональное поведение проявляется только в схеме мыследеятельности, относящейся к возникновению в деятельности проблемных ситуаций.

Впрочем, можно пойти более легким путем – открыть любую работу по тому же маркетингу: Ф.Котлера, Ж.-Ж.Ламбена, Д.А.Аакера, Дж.Траута, Е.П.Голубкова или любого другого из известных авторов – и оценить удельные веса рассматриваемых там факторов для принятия тех или иных решений. Нетрудно убедиться в том, что социальным, культурным, психологическим факторам там уделяется намного больше внимания, чем экономическим. Управленец, маркетолог не вправе оставлять без внимания культурно-детерминированное, ценностнорациональное и аффективно-эмоциональное поведение – просто потому, что они есть, и требуют управления не в меньшей степени, чем поведение целерациональное.

В заключение данного раздела позволю себе еще одну цитату из Т.Парсонса:

Проблемы социальной интеграции и сохранения образца находятся в ином положении по отношению к мотивации индивида, нежели проблемы адаптации и достижения цели. Последние две касаются, в первую очередь, механизмов рациональной ориентации по отношению к условиям действия (эта концепция особенно тщательно разработана в экономической теории), тогда как первые две связаны с нерациональными факторами, т.е. с факторами, участвующими в процессе функционирования интернализированных ценностей и норм [5, с.557-558].

Нет сомнения, что проблемы социальной интеграции и сохранения образца являются одними из важнейших для управленца. И эти важнейшие проблемы находятся за рамками экономической теории.

Таким образом, экономическое мышление, вопреки принятому в России стереотипу, не только не адекватно управленческому, но охватывает лишь малую часть объектов и средств мышления управленца[3]. А это значит, что экономическое образование не может удовлетворить потребности образования управленцев.

«Перекос» в сторону экономики на управленческих факультетах проявляется многолико. Так, вместо математической статистики[4] – единственной науки, позволяющей корректно осуществлять процедуры, связанные с индуктивными логическими выводами, изучается так называемая экономическая статистика, в которой за экономической фразеологией выхолащивается собственно статистическое содержание[5]: исключается из рассмотрения теория проверки гипотез, огрубляются до вульгаризации тонкие вопросы точечного и интервального оценивания, допускаются некорректные методы прогнозирования на основании регрессионного анализа и пр. Что касается статистических индексов, то в данной области знания связь их с критериальными уравнениями теории подобия и общими вопросами отбора информативных признаков для описания объектов вообще не упоминается.

Но самое главное, разумеется, в том, что преподаватели-экономисты транслируют студентам не управленческое, а экономическое мышление. Более того, управленческие дисциплины часто читаются по учебникам «от корки до корки», так как не просто освоить, но и обогатить «чужое» содержание экономистам оказывается не под силу.

3. Результаты двух последних разделов настоящей статьи приводят нас к пониманию противоречия, которое и составляет сущность проблемы, порождаемой включением управленческого образования в состав экономического. Это противоречие состоит в том, что, с одной стороны, в силу использования естественнонаучной, а не искусственно-технической картины мира отсутствует онтологическая и логическая (операциональная) база, на которой может быть построена теория управления, а с другой стороны, «признаются» только рациональные критерии выбора, применить которые в условиях отсутствия онтологической и логической базы невозможно.

Таковы условия, в которых осуществляется в России управленческое образование. Изменить их, противодействуя десятилетиями сложившемуся стереотипу (вот она, культурная, а не рациональная детерминация деятельности!), «вынести управление из экономики» в близком будущем не удастся. Что же можно делать в сложившихся условиях? – Это уже вопрос о структуре учебного плана управленческого образования.

Прежде всего, если рациональное отношение к управленческому образованию хоть как-то удастся «проявить» в конкретном вузе (а для этого нужны энтузиасты, умеющие убеждать или манипулировать), необходимо добиться того, чтобы каждый курс читали профессионалы. Кафедрам экономического профиля придется пожертвовать «часами», отдав курс управления персоналом – социологам или психологам, статистику – математикам (с экономическим аспектом они разберутся быстрее, чем экономисты – с математическим) и т.д.

Во-вторых, и главное, в учебный план нужно вводить не существующие ныне дисциплины (в качестве, например, дисциплин специализации или курсов по выбору), интегрирующие содержание разных дисциплин и формирующие управленческое мышление. Первой такой дисциплиной должна быть методология управления, не предусмотренная действующим государственным образовательным стандартом. Она должна создавать базу для остальных управленческих дисциплин. Соответственно, эти дисциплины должны быть трансформированы так, чтобы использовать эту базу. Параллельно с управленческими и иными дисциплинами желательно на протяжении всего обучения или хотя бы 4-5 курсов ввести интегрирующий курс, вводящий информацию, получаемую в рамках отдельных дисциплин, в единую систему управленческого знания, одновременно закрепляя ее на практике.

В третьих, в каждой из управленческих (а может быть, и не только в управленческих) дисциплин, и уж обязательно – в «интегрирующем» курсе необходимо применять нетрадиционные для «нормального» российского вуза формы обучения, такие как рефлексивно-аналитические семинары, организационно-деятельностные игры и др. Только так могут быть отрефлексированы и, соответственно, поняты, усвоены и освоены обучаемыми особенности управленческого мышления.

В четвертых, следует согласиться с тем, что введение в учебный план методологии управления, реорганизация всех управленческих дисциплин на ее базе, введение «интегрирующего» курса решает только задачу формирования управленческого мышления, способного рационально решать задачи управления рациональным или иррациональным поведением людей. Однако, не следует отказываться и от методов управления, не основанных на рациональных решениях. Интуиция, творчество, искусство управления не только не сдают своих позиций, но и усиливают их (см. нарастающую волну интереса к «бизнесу в стиле фанк» [3], прямые указания на возрастающую роль творчества в стратегическом менеджменте – в том числе, у такого рационального по способу мышления автора, как И.Ансофф [1]). Развивать у студентов способности к искусству управления, управленческому творчеству необходимо принципиально иными путями, чем это делается сейчас.

Еще в 1989 г. автор настоящей работы и его коллеги высказали предположение, что образование управленцев нужно начинать с просмотра и обсуждения фильмов А.Тарковского. Идея так и осталась нереализованной. Однако произведения Тарковского или другого кинорежиссера, композитора, художника и т.п. – должны быть использованы в учебном процессе управленческого образования не во имя пресловутой «общей эрудиции» или столь же демагогической «гуманитаризации образования» – а в целях развития профессиональных управленческий умений. Как это сделать – пока еще terra incognita, но на этом стоит сосредоточить усилия.

Для реализации всего этого, фактически, не нужно ничего, кроме понимания проблемы и доброй воли ее решить.

Литература

• 1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
• 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995. С.21.
• 3. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
• 4. Парсонс Т. О структуре социального действия. М., 2000.
• 5. Парсонс Т. О социальных системах. М., 2002.
• 6. Теория управления: Учебник./Под общей ред. А.Л.Гапоненко и А.П.Панкрухина. – М.: изд. РАГС, 2003.
• 7. Хейне П. Экономический образ мышления. – М.: Новости, 1991.
• 8. Цлаф В.М. Концепция адаптационного бизнес-образования. – http://www.sama.ru/~sbs/texts/Concept-edu.zip)

2007 г.

[1] Кажется, только в учебнике, изданном в свое время МГИМО, изучение экономической теории начиналось с изучения тех моделей человека, для которых построены соответствующие модели экономической теории.

[2] Цит. по: Парсонс Т. Структура социального действия. Гл.XVII. Макс Вебер: систематическая теория./ Талкотт Парсонс. О структуре социального действия. М., 2000. С.157-158.

[3] В данной работе мы не ставим задачу детального анализа экономического и управленческого мышления: их категориальных рядов, применяемых логик и т.д. Здесь нам достаточно показать, что эти типы мышления не тождественны, и, хотя и экономика, и управление связаны с решением проблемы выбора, экономическое мышление включает изучение только рационального выбора, осуществляемого на основании ограниченного круга критериев. Ранее [8] нами было построено обобщенное понятие прибыли (с использованием интерпретации экономических категорий по П.Хейне [7]), которое несколько расширяло ряд экономических категорий, но принцип рационального выбора как основа экономического мышления остается неизменным.

[4] Математическая статистика изучается более, чем кратко в общем курсе высшей математики, где никакого статистического мышления сформировать не удается.

[5] При этом экономическая статистика не имеет и собственного экономического содержания, она не устанавливает каких-либо не известных в других научных предметах общих закономерностей экономических объектов и явлений. По существу, это попытка адаптировать математическую статистику к применению непрофессионалами для решения прикладных экономических задач.

1. Соотношение знания и мышления в менеджменте – актуальный вопрос, по крайней мере, для двух профессиональных позиций: консультанта по управлению и преподавателя управления. В первом случае, работая с некоторой клиентной организацией, следует определить, насколько ситуацию в ней можно изменить, передавая ее руководству и персоналу определенную информацию и выстраивая их систему знания, – и насколько требуется развитие их мыслительных способностей. Тот же вопрос возникает для преподавателя менеджмента, выбирающего между обучением менеджеров как передачей определенным образом систематизированной информации и их образованием в широком смысле слова как личностным и, в первую очередь, интеллектуальным развитием.

Место знания и мышления в менеджменте может быть определено только в том случае, если будут получены ответы на два вопроса:

• какие виды действий менеджера опираются на его наличное знание и какие требуют рефлексии, понимания, коммуникации и мышления как особых интеллектуальных процессов, проблематизирующих существующее и создающих новое знание;
• какова структура деятельности менеджера в различных ситуациях и возможно ли выделить некоторые классы ситуаций, предъявляющих разные требования к интеллектуальной «оснащенности» менеджера.

Поиску ответов на эти вопросы и посвящена настоящая работа.

2. Управление можно рассматривать как процесс или как деятельность. Наиболее общее представление об управлении как процессе дает кибернетика, представление об управлении как деятельности разрабатывалось различными школами научного менеджмента[1] и системомыследеятельностной методологией[2].

С позиций кибернетики, управление есть совокупность процессов получения, передачи, переработки, хранения и использования информации[3]. Из этих процессов наибольший интерес в ракурсе темы настоящей работы представляет процесс переработки информации, завершающийся принятием управленческого решения. Получение, передачу и хранение информации можно рассматривать как процессы, обслуживающие процесс принятия решения. Хотя механизмы этих обслуживающих процессов могут быть весьма сложными, а ошибки в их осуществлении приводят к принятию неэффективных и/или нереализуемых решений, но правила осуществления этих процессов обычно достаточно стабильны и опираются на некоторые зафиксированные нормы. Исполнение этих вспомогательных процессов обычно является делом не менеджера, а его обслуживающего аппарата. Зафиксированные нормы получения, передачи и хранения информации должны быть «вложены» в знания и умения работников этого аппарата и, как правило, не подлежат проблематизации.

Если кибернетика рассматривает управление как процесс, то различные школы научного менеджмента рассматривают управление, прежде всего, как деятельность. Структура управления как деятельности обычно представляется в виде совокупности функций управления. Перечни функций управления как подсистем деятельности управления разрабатывались на эмпирической основе многими авторами с самого зарождения научного менеджмента, достаточно полный обзор работ, содержащих такие перечни, приведен в книге Д.М.Гвишиани[4].

Процессный и деятельностный подходы к управлению связаны друг с другом представлением о деятельности как механизме процесса[5]. Однако структура процессов в кибернетике, выстроенная на рациональной основе, и эмпирически найденные структуры деятельностей (функций) в научном менеджменте не позволяют однозначно сопоставить их друг с другом как пары «процесс-механизм». Применительно к процессу принятия управленческого решения можно лишь утверждать, что этому процессу соответствует в качестве механизма акт управленческой деятельности, включающий свои средства и методы. Эти средства в определенных ситуациях могут опираться на знание, а в других ситуациях требовать проблематизации и создания нового знания.

Один из подходов к определению таких ситуаций состоит в анализе различий содержания управленческих терминов, применяемых в разных языках, например, в русском и английском. Содержание этих терминов сформировано в рамках определенных культур управленческой деятельности, а нормы этих культур складывались под влиянием тех ситуаций, в которых эти нормы зарождались. Поэтому различие содержания терминов несет на себе отпечаток различия некоторых типовых для той или другой культуры ситуаций. При этом следует иметь в виду, что англоязычные термины имеют, в основном, американское происхождение.

3. В настоящее время в российской практике русский термин управление применяется наравне с его англоязычным аналогом менеджмент. Однако понятия, обозначаемые этими терминами, не эквивалентны.

Различие понятий управление и менеджмент состоит в том, что в русском языке термин управление охватывает процессы/деятельность управления как в социально-деятельностных, так и в технических системах, в то время как в английском management относится только к социально-деятельностным системам, а для технических систем существует термин control, предметное значение которого не совпадает со значением русского термина контроль. Контроль, в русской терминологии, предполагает проверку соответствия некоторого полученного продукта деятельности, осуществленного действия или применяемых средств и методов деятельности запланированным или предусмотренным некоторыми правилами (императивными нормами: технологиями, стандартами, техническими условиями и пр.). В этом смысле процесс контроля является частью процесса управления, и соответственно, деятельность контроля является частью (одной из функций) деятельности управления. В последние годы в литературе, сначала западной, а впоследствии и русской, появился еще один термин – контроллинг (controlling), обычно применяемый для обозначения управления в социально-деятельностных системах, осуществляемого по жестко заданным правилам (в определенных случаях к таким правилам можно корректно применять математическое понятие алгоритм – однозначно заданная последовательность действий, применимая к совокупности аналогичных объектов или ситуаций, а не к единственному объекту/ситуации, и для любого из этих объектов и ситуаций неизбежно приводящая к запланированному результату[6]). Термин контроллинг часто относят к управлению на основе данных управленческого учета, особым методам поддержки управленческих решений на основе информационных технологий, контроля и координации деятельности управленческих подразделений или к иным частным методам[7]. Однако нетрудно заметить, что все эти частные случаи характеризуются попытками установления жестких правил переработки и использования той или иной информации в деятельности управления. Этимология термина controlling четко выявляет попытку перенесения методов и средств управления техническими системами на социально-деятельностные системы. Controlling фактически исключает из сферы деятельности управленца проблемные ситуации, всегда уникальные и не имеющие аналогов. Проблемные ситуации – это остановка управляемой деятельности по причинам, не зависящим от управленца, когда эту деятельность вообще невозможно продолжать (ситуация тупика) либо получаемые продукты деятельности отличаются от запланированных (ситуация разрыва), и способ разрешения ситуации неизвестен. Задача управленца в проблемной ситуации состоит не в применении известных средств и методов, а в их создании для данной уникальной ситуации.

Таким образом, применяемые в сфере управления термины соответствуют следующей схеме, поясняющей соотношение обозначаемых ими понятий (рис.1):

Рис.1. Структура объекта понятия управление (управление как деятельность).

4. Как показано выше, анализ различия содержания терминов управление, management, controlling приводит к различению двух типов управленческой деятельности в социально-деятельностных системах (management): управления в проблемных ситуациях и контроллинга. Последний термин создан в культурной среде, тяготеющей к стандартизации и технологизации. Существенными характеристиками такой среды являются технологическая, финансовая, производственная дисциплина, строгое исполнение обязательств. Стандарты и технологии не предусматривают возникновения проблемных ситуаций, и контроллинг не рассчитан на их возникновение и не имеет средств их анализа и разрешения.

Внедрение контроллинга стало в настоящее время одним из широко применяемых способов реформирования российских предприятий, находящихся в кризисных ситуациях. То, что упорядочение деятельности управленцев по жестким правилам способствует предупреждению и ослаблению кризисных ситуаций, очевидно. Однако, так же очевидно, что полностью исключить проблемные ситуации этим не удается. Возникновение проблемных ситуаций связано с нарушением системы взаимно согласованных норм кооперированной деятельности, в которой участвует несколько субъектов[8], и неизбежно даже в случае жесточайшей дисциплины, если один из субъектов осуществляет развитие (качественное изменение) или свертывание своей деятельности. Тем более, проблемные ситуации неизбежны в условиях слабой дисциплины, систематического нарушения норм, характерных для российской действительности. При их возникновении управленцы, работающие в режиме контроллинга, оказываются безоружными, так как работа по технологиям предполагает наличие эффективно применимых знания и умений, но не умения строить новое знание, если наличное оказывается неэффективным. Управленец, работающий методами контроллинга, – не «мыслитель», а в буквальном смысле слова executive officer.

Проблемные ситуации требуют перехода управленца от действий на основе знания к рефлексии, пониманию ситуации, коммуникации по поводу возникшей ситуации, мышлению – и, как результат всех этих интеллектуальных и принципиально не алгоритмизируемых процессов, к выработке новых норм, правил, средств и методов, технологий, алгоритмов, стандартов выполнения действий.

Таким образом управление как деятельность включает две важнейшие разновидности:

• управление в типовых ситуациях, имеющих, соответственно, типовые средства и методы осуществления отдельных составляющих управленческой деятельности (функций). Эта разновидность управления в предельном случае, когда средства, методы и процедуры выполнения функций заранее жестко определены, сводится к контроллингу;
• управление в проблемных ситуациях, уникальных и не имеющих алгоритмов разрешения.

Управление в типовых ситуациях требует от менеджера наличия актуального знания. Схема работы в такой ситуации: «знание Þ действие». Управление в проблемной ситуации строится по схеме «мышление Û деятельность». При этом деятельность предполагает не только действие, но и определение цели, перечня задач, решение которых необходимо для достижения цели, выбор методов и средств, обеспечивающих решение этих задач, и лишь после того – применение этих средств и методов к объекту, т.е. совершение действия. В целом управление в проблемной ситуации развертывается по схеме мыследеятельности, разработанной Г.П.Щедровицким[9] и соединяющей действия, рефлексию, понимание, коммуникацию и мышление в единое целое.

5. На основании изложенного выше можно обсуждать содержание образования и подготовки менеджеров. Западные школы менеджеров, в соответствии с отмеченными выше культурными особенностями, тяготеют к «накачке» знаниями и умениями, с этой целью в период обучения решаются тысячи так называемых «кейсов» – задач, в которых требуется разрешать заданные конкретные ситуации. Такой подход, очевидно, основан на стремлении превратить в «штатные ситуации» максимальное количество тех ситуаций, которые могут возникнуть в реальности. Очевидно и то, что разрешение ситуаций, впервые встречающихся в практике слушателей, развивает их способности к рефлексии, пониманию, коммуникации и мышлению. Тем не менее, фундаментальная методологическая база мыследеятельности при этом не создается.

Лучшие из российских школ управления, наоборот, уделяют максимальное внимание созданию методологической базы мыследеятельности, развитию мышления, рефлексии, коммуникативной компетентности.

Такое положение дел в образовании приводит к тому, что менеджер, получивший образование в России, обычно лучше справляется с проблемными ситуациями, чем его западные коллеги. Но в штатных ситуациях он проигрывает менеджеру, получившему образование на Западе, так как последний использует уже известные ему средства и методы, в то время как менеджер с российским образованием должен их для себя каждый раз создавать.

В американских университетах, судя по имеющейся информации, приходят к выводу о необходимости усиления «интеллектуальной» составляющей образования менеджеров и усиливают внимание к достижениям российских школ. Видимо, в России также наступило время интеграции западных достижений подготовки «технологизированных» управленцев и российского опыта образования «мыслителей».

6. Еще одна серьезная проблема порождается традицией применения эмпирического подхода к формированию управленческого знания, заимствованной социальными науками, в том числе, наукой об управлении, из арсенала естественных наук. Эмпиризм приносит хорошие плоды в естественных науках постольку, поскольку условия физического бытия на Земле можно считать одинаковыми для всех ее регионов и неизменными во времени. Но условия социального бытия не отличаются такой же стабильностью. Поэтому построение социального знания на основе эмпирических данных, конечно, допустимо, но применение его в условиях иной культуры, иного способа социального бытия, чем там и тогда, где и когда оно было получено, требует каждый раз ответа на вопрос: а возможны ли те же эмпирические факты, которые положены в основу теории, в тех условиях, в которых эту теорию собираются применять? Как правило, на этот вопрос не удается найти ни положительного, ни отрицательного ответа[10].

Отсюда следует актуальность задачи перестройки всей науки об управлении на основе принципов рационализма. В основу такой науки должна быть положена онтология – это должна быть онтология объекта управления, описывающая его наиболее общие и важные, сущностные характеристики, «встроенная» в схему организации деятельности менеджера по поводу этого объекта[11]. Для этой схемы должны быть разработаны методы идентификации конкретного объекта управления и конкретной ситуации, а затем – способы построения действий менеджера по результатам такой идентификации[12]. Таким образом, будет создана методологическая основа управления на основе онтологий и способов идентификации. Для проблемных ситуаций она сохранит ценность именно как методологическая основа получения и использования необходимых менеджеру знаний. Дальнейшая задача будет заключаться в «коллекционировании» известных ситуаций с целью создания арсенала «кейсов», а также трансформации применяемых на эмпирической основе «кейсов» под новую методологическую базу, что позволит ввести рассматриваемую методологическую базу в основу контроллинга.

Литература

• 1. Айзерман М.А. и др. Логика. Автоматы. Алгоритмы. М., 1963.
• 2. Берр Х. Контроль или контроллинг? //Журнал бизнес-технологий «iBusiness». http://www.ibiz.ru.
• 3. Берр Х. Контроллинг в сфере исследований и разработок. //www.nw-innovations.ru /analitika/orgformi/list1/list5.shtml.
• 4. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 1972.
• 5. Карминский А.М., Ряховская О.Н. Стратегический и оперативный контроллинг в коммерческом банке.//Российское предпринимательство. 2001. №1. www.controlling.ru/ mag_0101.htm.
• 6. Колмогоров А.Н. Кибернетика./Большая советская энциклопедия. Т.51. 2-е изд. М., 1958.
• 7. О контроллинге, как идеологии управления.//www.big.spb.ru/consulting/ consulting_projects /finance /program/about_controlling.shtml.
• 8. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.
• 9. Проценко О.Д. Контроллинг как образ мышления современных менеджеров.//Российское предпринимательство. 2001. №1. www.controlling.ru/mag_0101.htm.
• 10.Рыжикова Т.Н. Контроллинг маркетинговых проектов.//Российское предпринимательство. 2001. №1. www.controlling.ru/mag_0101.htm.
• 11.Фалько С.Г. Контроллинг: современное состояние и перспективы.//Российское предпринимательство. 2001. №1. www.controlling.ru/mag_0101.htm.
• 12.Цлаф В.М. Управленческие проблемы: их сущность и логическая структура.//Вопросы методологии. 1998. №1-2.
• 13.Цлаф В.М. Реформирование промышленного предприятия: Методическое пособие для руководителей предприятий. Самара, 1999.
• 14.Щедровицкий Г.П. Автоматизация проектирования и задачи развития проектировочной деятельности.//Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании (теория и методология). М., 1975.
• 15.Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995.
• 16.Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. М., 2000.
• 17.Щедровицкий Г.П. Схема мыследеятельности – системно-структурное строение, смысл и содержание./Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995.

2002 г.

[1] См.: Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 1972.

[2] См: Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995; Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. М., 2000.

[3] Колмогоров А.Н. Кибернетика./Большая советская энциклопедия. Т.51. 2-е изд. М., 1958.

[4] Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 1972.

[5] Щедровицкий Г.П. Автоматизация проектирования и задачи развития проектировочной деятельности.//Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании (теория и методология). М., 1975.

[6] В математической теории алгоритмов задаются три свойства алгоритма: детерминированность, массовость, результативность. См.: Айзерман М.А. и др. Логика. Автоматы. Алгоритмы. М., 1963.

[7] См.: Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3; О контроллинге, как идеологии управления.//www.big.spb.ru/consulting/consulting_projects /finance /program/about_controlling.shtml; Берр Х. Контроль или контроллинг? //Журнал бизнес-технологий «iBusiness». http://www.ibiz.ru; Берр Х. Контроллинг в сфере исследований и разработок. //www.nw-innovations.ru /analitika/orgformi/list1/list5.shtml; подборку статей в тематическом выпуске журнала «Российское предпринимательство», 2001, №1 (www.controlling.ru/mag_0101.htm): Проценко О.Д. Контроллинг как образ мышления современных менеджеров; Рыжикова Т.Н. Контроллинг маркетинговых проектов; Фалько С.Г. Контроллинг: современное состояние и перспективы. Карминский А.М., Ряховская О.Н. Стратегический и оперативный контроллинг в коммерческом банке.

[8] Цлаф В.М. Управленческие проблемы: их сущность и логическая структура.//Вопросы методологии. – 1998. – №1-2.

[9] Щедровицкий Г.П. Схема мыследеятельности – системно-структурное строение, смысл и содержание./Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995.

[10] Дискуссия о границах применимости социального знания, полученного на основе разных подходов, имеет очень давнюю историю. В настоящей статье нет возможности анализировать высказанные разными авторами точки зрения, поэтому мы ограничиваемся констатацией своей позиции.

[11] Автор выражает благодарность Г.Г.Копылову за обсуждение этого вопроса.

[12] См.: Цлаф В.М. Реформирование промышленного предприятия: Методическое пособие для руководителей предприятий. – Самара, 1999.